企业绩效考核差异化效果的影响因素

一。绩效考核效果差异的分析

绩效考核令很多管理者头疼,但又离不开,绩效考核也是管理中的难点,也是热点。不同企业有不同背景,同一绩效考核方法应用于不同企业,往往有着截然不同的效果,A单位与B单位如同兄弟,同属于某水上交通大型央企集团,这两论文网个单位几乎同时实行绩效考核。决策层。管理层和一般员工都认为,两个单位的干部员工对于实行绩效考核的反响差别很大,A单位的干部员工远比B单位的干部员工反应强烈,怨气颇大。从调查结果来看,两个单位对实行绩效考核的效果评价确实存在不小的差异。如何理解这些差异?

1。从组织的构成要素来看

如果将两个单位按照组织要素进行分解比较,A单位与B单位这两个单位的基本构成要素存在明显差异。

从人员构成来看,A单位人员大部分属于企业直接签订劳动合同,人员队伍没有大的变化。B单位是人员构成相对复杂,既有直接签订劳动合同的,有有劳务派遣员工,而绩效考核只对劳务派遣员工产生影响,干得好的甚至可以拿到比正式职工还要多的收入,因此在B单位推行绩效考核比在A单位更见效,A单位反应大。从任务目标来看,A单位生产任务逐年递增,人员数量没有增加还略有减少。B单位生产任务随着市场行情起伏,人员数量并没有减少,基本不变。

2。从领导风格来看

按照关怀维度和结构维度来区分两个单位的管理层,则考核之前的A单位原领导层明显属于高关怀型,重视与一般员工们建立密切的人际关系,称呼员工常常只叫名字不带姓,员工们在背后给领导起绰号,有的员工相互之间用昵称。业余时间领导也会与员工一起打牌。吃饭,聊天。B单位的领导是鲜明的结构型领导,同下属们之间层级关系明显,界限非常清晰,工作之外互动很少。有的领导人员直言不讳,我只关心你的任务,完成任务永远是第一位的。“即员工只要能干完活就行,至于他们工作以外的其它问题和需求,不太关心。

3。从文化氛围来看

A单位较为稳定,一团和气“,员工心态平稳,安于你好我好大家好“的状态。同时形成了工作鲜有亮点,水准平平的局面。而B单位一直是拿结果说话“,少有温情关怀,实行绩效考核只是意味着将已经上紧的弦绷得更紧一些。所以尽管员工们也有压力,但是因为早已习以为常,实际感受到的竞争程度远比B单位和缓。

人际和谐“是A单位对员工的重要吸引力,由此既可佐证实施绩效考核的初衷,即打破平均主义其乐融融的默契局面“,亦可理解绩效考核引起的竞争带给员工们心理的强烈冲击,以至于员工对绩效考核重一些机制的强烈反对。由于原来安逸的均衡状态被急剧打破,引起干部员工强烈的恐慌和不安全感。事实上,这在一定程度上实现了决策层采取绩效考核的目的。

二。绩效考核方式的选择

根据前面的分析,可以得出,是否采用绩效考核管理,采用何种方式,需要考虑多种因素,必须谨慎选择。

绩效考核的影响结果依赖于员工所处的组织环境。在不同的单位实施绩效考核会收到不同的效果,这一点在比较实行绩效考核的结果差异中能够清楚地看到。在原本人际交往密切,互动频繁,交流较多的单位,实施绩效考核后,员工的情绪反应会更强烈,更倾向于反对这项制度。而原来人际关系比较独立,已经具有考核压力的单位,员工对于实施绩效考核的反应则趋于和缓。

由此可见,绩效考核对于员工的影响结果也具有组织情境依赖,包括不同的组织结构。组织文化。人际氛围等因素都会对员工产生影响作用。在组织内部,绩效考核对于打破平衡,形成激烈竞争效果明显。

A单位实行绩效考核以后,带来的显著结果就是更加激烈的竞争。对那些急于打破组织内部一团和气“局面,特别在当前就业形势相当严峻的大背景下,通常员工所处的原有组织环境越平衡稳固,实行绩效考核以后形成的冲击越大,对员工身心造成的影响也越大。

三。实施绩效考核的几点启示

1。在绩效考核的制度设计上,需兼顾淘汰“与激励“

实行绩效考核后,由于恐后“客观上形成了人人争先“的局面。但是这种因为担心被淘汰而疲于奔命的竞争,同个人主观上愿意向前冲有本质的区别。前者是在外力重压之下出于防守的本能,被动地消极应对;后者的竞争动力源于自身,是主动积极的进取。绩效考核作为一种绩效激励机制,在制度设计上不仅仅要促成员工竭力争取不淘汰“的恐后竞争,应考虑如何真正激励“员工形成努力争先的竞争,提高竞争本身的质“。

2。在绩效考核的制度设计上,考评的标准应体现质与量的统一,避免形成类似价格战“的恶性竞争

对于一些岗位,通常衡量工作量中量“的多少相对容易,但是质“的标准难以把握。对于实行绩效考核,在制度设计上的难点就是,如何综合考虑各种因素,将质“的评定标准量化,保证在满足了量“的基础上不断提高质“。从而引导员工不仅仅追求数量,同时注重每一篇稿件质“的提升。

3。在绩效考核的具体实施中,只有考评指标明晰量化,考评过程避免人为影响,才能保持公正透明

绩效考核的必要条件之一是量化的考评标准和客观公正的执行标准。保证绩效考核在实施中的公正透明,一方面要在制度设计上将人为因素减低到最小,另一方面在执行过程中要限制个人对考评结果的控制和左右。现实中,对员工管理实行绩效考核,特别是考评标准更多由管理者主观把握,同时员工又要面对若干个不同管理者的前提下,制度实施的公正透明尤为困难。人际关系的远近亲疏,管理者的个人素质和能力,管理者相互之间的关系等等因素都会影响到绩效考核的实施效果。员工在这个系统中处于明显的劣势,根本不具备同决策者。管理者讨价还价的能力。在这个制度框架下,员工现实的选择只能是揣摩管理者的不同偏好,努力迎合管理者的口味,从而在很大程度上抵消了能够投入到提高工作质量上的精力和热情。

4。要为淘汰的末位“员工提供成长空间,不能简单淘汰了事

淘汰“一名员工并不是一件简单的事情,对于单位而言,需要支付不小的成本,对于淘汰者本人,对于单位的其他员工,包括管理者,都会形成程度不等的冲击,形成一定的心理成本。如何对待末位“员工,体现一个单位的组织文化,体现它的凝聚力和人文关怀,也决定着单位的可持续发展能力。为排在末位“的员工,同时也为栏目组的全体员工编辑,创造和提供学习培训的机会,使他们能够不断开发自己的能力,不断提升自己的素质,从而提高工作质量,才有可能形成独特优势与核心竞争力。

绩效考核是工具而非目的,是利器而非神器,绩效考核是切蛋糕“,是排位置,分果子“,牵一发而动全身,必须谨慎。必须认识到绩效考核是指挥棒,对于员工行为选择具有强大的指引,要善用绩效考核,实现多方共赢。

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