企业集团财务管理信息系统建设与财务流程再造

某金属研究所主要围绕资源与环境。材料与化工。先进制造。电子信息。生物技术。产业服务等六大研究领域从事科技服务业务,现有18个紧密层研究所(中心)和7个分布在珠江三角洲地级市的联盟层研究院,院对紧密层研究所(中心)实行直接管理,对联盟层研究论文网院实行业务指导,牵头组建产学研创新战略联盟。院现有科技产业单位及控股。参股单位10个。

为了适应新的经营型。控股型。集团型。现代化“的战略目标,财务工作必须借助先进的管理理念。先进的管理工具,以财务管理信息化带动公司管理现代化,为公司经营决策提供依据。建立集团型的先进。实用。安全。可靠的财务管理信息系统成为该金属研究所的必然要求,从而实现业务与财务管理的一体化。实现业务流程管理的规范化。实现全面预算管理的网络化。

一。企业集团财务管理信息系统建设

(一)公司财务管理信息化现状

(1)处于以会计电算化为基础。以会计核算为导向的阶段。目前,金属研究所下属绝大多数单位已经成功运用了会计电算化,处于以会计核算为导向的会计电算化阶段。会计电算化大大减轻了财务人员手工工作的工作量,但财务管理的主要职能依然是事后核算;会计电算化网络也基本局限于财务部内部,没有实现业务财务一体化和财务信息的共享;会计电算化还是以核算单位为基础,难以实现集团应用的财务管理模式。实现财务管理信息化就是要使财务工作向事前计划。事中控制。事后分析“转变。建立金属研究所财务管理信息系统,就是要进入以财务管理信息化为基础,以价值链管理为导向的新阶段。

(2)财务管理信息化基础薄弱。IT组织及人员。目前办公室有2名专人负责网络和设备,没有专门的信息部。硬件及网络。硬件:目前的服务器不能满足系统的应用要求,都是多年前使用的服务器。网络:院本部使用光纤,速度较快,但院外的公司仅使用宽带,且多人使用,不能满足应用的需要。系统软件。操作系统:window2008。数据库:oracle。SQL2005。中间件:没有使用中间件。应用软件。财务和供应链系统:目前科研院及下属单位财务使用U8系统,该院使用开发的进销存系统,医疗所供销部使用和医疗监管部门对接的进销存系统。

(3)财务管理规范。流程不统一。财务制度及标准不统一,信息数据不能共享,不能及时收集汇总各种数据,快速做出决策,无法满足集团公司的发展需要。与旧的管理体制相适应的会计核算。财务报表。绩效考核。计划与预算等流程不能满足新的集团公司内外部管理以及准确而迅速的规划及决策的要求。(二)财务管理信息系统建设

(1)财务管理信息化总体要求。为了提高管理水平,控制生产成本,规范管理流程,增强对市场变化的应变能力,金属研究所决定建设财务管理信息系统,实现财务管理信息化。其总体要求如下:

财务信息系统的总体要求是以预算管理为核心,以成本控制为重点,以各项业务数据为基础,对企业生产经营全过程进行全方位控制。突出业务流程控制管理,业务流程内各业务批准权限能够进行条件设置,对经济业务能够按照权限大小,进行分级控制。突出预算管理,实行目标预算管理,能够实现预算目标的制定。预算执行情况的检查分析,目标成本管理在预算管理中具有重要地位。采用新的服务器,同时对下属单位的网络需要进行优化提升,统一院本部和下属单位用友U8系统分散应用的局面,解决集团化管理。跨地域管理的需要。实现财务管理信息系统的集团化应用,实现企业资源计划管理。日常经营管理和生产运行管理的一体化应用。

(2)项目建设的着力点。

(3)需求详细分析。根据财务信息系统建设的总体要求,结合项目建设的着力点,对项目的需求进行详细分析,进行优化建设。

二。财务业务流程再造

企业财务管理信息系统的建设必然要求企业具体的各种工作业务进行业务流程的再造,以适应财务管理信息系统的要求并发挥财务管理信息系统的优势。

财务业务流程再造,打破了传统的财务智能方式,节约了财务记录账务的时间。财务人员从单纯的记账人员转向了财务管理人员,通过财务对业务端的及时有效的反馈信息,监控前端业务,向前端业务提出改善建议,改善后的业务再次反馈到财务信息上,形成企业不断优化的良性循环。因此,在进行SAPERP的会计流程再造时,应着重对数据的准备和管理人员。财务人员思想上的提升做出改善,而不是简单的针对于流程来改造。

(一)业务流程重构

企业再造的核心领域是对传统业务流程进行再造。首先打破企业部门内部界限,重组企业集团内部的工作流程,建立流程型群体,实现财务。业务的一体化和集团内部财务管理与业务管理的集成;然后将集团内部的业务流程再造推广到整个供应链中,集成从购买原料到对顾客提供有价值的产品和服务的一连串作业活动,减少供应链中不必要的中间环节,实现集团内部财务管理与整个供应链的结合。

针对会计流程调查结果,以会计流程为改造对象,以财务管理信息系统为技术平台,对企业集团会计流程进行根本性的思考和分析,通过对会计流程的构成要素重新组合,产生出更为有价值的结果,以此实现会计流程彻底的重新设计,从而获得企业绩效的巨大改善。(1)建立业务事件驱动的财务业务一体化的信息处理流程。事件驱动“,是把信息使用者所需要的信息按照使用动机不同划分为若干种事件,将计算机的事件驱动“概念引入流程设计中,建立业务事件驱动的财务业务一体化的信息处理流程,避免了数据的不完整和重复情况的发生,最大限度地实现了企业的数据共享,简化了流程。

(2)实现财务业务一体化信息的实时处理。财务业务一体化的基本思想是:在IT环境下,将财务会计流程与经济业务流程有机地融合。当一项经济业务发生时,由相关部门人员录入业务信息,该信息将自动存储在数据仓库中,企业执行业务事件的同时,实时触发多个事件驱动程序,将业务事件信息输入到管理信息系统中,通过执行业务规则和信息处理规则,实时生成集成信息,使物流。资金流。信息流同步生成。如仓库的保管人员处理出库业务,当发货时,将发货单商品的基本信息和确认发货的信息输入管理信息系统,系统根据业务规则和信息处理规则,自动生成库存账和机制凭证,并登记总账。这样财会部门就延伸到企业的各个业务部门,财会人员的视野就不会仅仅局限在会计问题上,而是延伸到业务问题上,可以利用实时信息控制经济业务,如采购业务。销售业务,真正将会计的控制职能发挥出来。

要实现财务业务一体化,不仅需要IT环境,而且需要建立一个支持一体化的包括事件接受器。凭证模板。生成器和实时凭证的动态会计平台。其中,事件接受器的功能是接受事件信息;凭证模板包括财务会计凭证模板和管理会计凭证模板,用于生成实时会计凭证;生成器的功能是将事件信息和凭证模板自动生成实时凭证,并同时传递到财务会计和管理会计相应的模块中;实时凭证中实时财务会计凭证,是形成动态账簿和报表的依据,实时管理会计凭证是生成企业内部动态责任会计账表的依据。信息形成的整个过程均没有人工干预,完全由计算机自动生成。

(二)组织结构重构

为适应工作流程的再造,企业的组织结构也要作出相应改变。进行业务流程重组后,财务。业务实现了一体化,财务部门。业务部门分工界限日益模糊并趋于融合,跨职能型群体大量出现;同时,管理幅度增大,必然要缩减乃至取消中间管理层,组织结构呈现扁平化。网络化趋势。

企业集团财务组织结构的设计必须依托企业集团财务战略的需要。为增强集团的凝聚力,激发员工的积极性,实现管理的协同与信息的共享而设置。根据会计流程重构方案,打破旧有模式重组财务组织结构。财务信息系统可以使具有以下特点的财务管理组织有效运转:

缩减乃至取消中间管理层,加强作业层与决策层的直接沟通;增宽管理幅度,确保管理者与下属间信息的有效传递;组织规模减小且成扁平状,提高企业财务管理的灵活性。弹性和对市场的反映能力;实行团队工作,确保团队成员间的全方位沟通以及团队与团队之间的信息交流;全新的网络结构组织确保信息上下左右畅通无阻,组织结构具有较高的灵活性和机动性。

业务流程与组织结构的重构,使财务管理信息系统的财务部分工作大大简化。事实上,会计流程再造过程已经充分考虑了重构方案的逻辑实现,为数据流程方案的实现奠定了基础。

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