企业集团财务管理模式优化探析

一。企业集团财务管理模式概述

根据财权的集中程度不同,可以将企业的财务管理分为集权型“。分权型“和混合型“三种模式。

(一)集权型

集权型财务管理模式是指母公司集中控制和管理集团内部的大部分经营和财务问题并做出相应的论文网财务决策,各子。分公司要严格执行母公司所做出的各种财务决策。主要适用于业务高度关联的企业集团,母公司与成员单位之间。各成员单位之间业务协同性较强时,集权模式能够充分发挥总部的协调功能,促进财务决策制定和执行的效率性,提高集团的整体效益。

(二)分权型

分权型模式是指母公司负责(分)子公司重大财务事项的决策或审批,而(分)子公司则负责日常财务事项的决策与管理。主要适用于子公司间业务关联度较低。协同效益相对较差。

(三)混合型财务管理模式

混合型介于集权型和分权型之间,适用于多元化混合经营的企业集团,是一种较灵活的财务管理模式,是在集权和分权之间的一种综合性平衡。混合模式既能够摆脱集权模式的不足,又能克服分权模式的多种缺陷。

二。企业集团财务管理模式的特点

(一)财务权力分配。财务控制难度大

财务权力的分配主要难度在于集权管理和分权管理的选择。在企业集团的高层,强调的是财务决策权的统一和集中;而下属分(子)公司则会根据自己所处的市场环境和经营管理情况要求财务自主权,实行分散性财务管理模式。企业集团在确定方案上会出现两难局面,这样就增加了财务权力分配的难度。

(二)财务信息收集困难。财务管理内容复杂

企业集团与一般中小公司相比,规模更大,有众多的分(子)公司,各级下属单位都有独立的财务部门,企业集团由于下属各单位财务人员素质不一,财务核算水平参差不齐,不同业务管理口径不一致,财务信息资料的准确性。及时性及完整性方面难以保持一致,集团管理层得到一些真实财务信息的难度比较大。

三。企业集团财务管理中存在的主要问题

(一)财权分配方面

企业集团没有把财务决策权力适当分配。对企业来说,既不能把每项决策权都集中于集团总部,也不能把所有的权力都下放给分(子)公司。要根据重要性对决策权予以区分,区分清楚了才能避免集权过度或是分权过度。

(二)财务管控方面存在的问题

1。事后控制为重,前期预算和中期控制缺失。

企业集团对财务的控制主要集中在事后控制,缺乏前期预算和中期控制。大部分企业集团只重视制定目标,如全年的销售收入。成本。利润等几个大目标,不关注决策的细化和具体化,也不制订月。季度财务预算。由于缺乏前期详尽的预算,因此在进行中期控制时没有科学的比对依据,造成企业集团对于下属分(子)对决策的执行过程缺乏财务监控。

2。财务管理控制力差,融资渠道有限,资金利用效率低。

的企业集团财务管理主要采取资金结算中心模式,极小部分企业采用财务公司模式。在内部资金结算中心模式下,集团总部。各专业化公司及所属二级单位,构成了货币资金三级管理体系,实行分级管理。在三级资金管理体系下,货币资金的结算程序采取逐级审报。逐级审批,程序繁琐,效率低下。

(三)财务监管中的主要问题

1。母公司与集团成员单位之间缺乏贯通的财务监督机制。

企业集团的财务监督往往是各自为政,母公司与集团成员单位之间缺乏贯通的财务监督机制。由于集团成员单位在经营投资决策和财务调度上拥有相对独立的权力,因此在经营过程中不会主动与母公司进行沟通和配合,很容易偏离母公司的总体规定,同时由于内部审计和内部会计监督不力等原因,造成母公司对成员单位的财务监督失控。

2。内部审计在集团中的独立性差且审计层次较低

当前多数企业集团的内审部门和工作人员的经济利益基本受制于企业,审计人员受利益和人际关系的影响,不能客观独立履行其监督审查职能,内审多关注领导层的意志,因此内审部门也就失去了其应有的独立性和专业性;目前内部审计仍停留在财务审计层次,业务审计和管理审计涉及不多。

四。企业集团财务管理模式的优化对策

(一)财务权力分配的优化

当前企业集团适宜采用集权化的财务管理模式。发展初期的企业集团一般采用集中控制财务决策权,这是因为发展初期的企业规模较小,管理层级少,企业高层需要通过集权型财务管理来实现其战略目的。当企业集团的发展越来越快,规模变大,企业高层的管理能力越来越成熟,下属分(子)公司具有娴熟的管理能力,并能认同高层的理念时才适宜采用分权型和混合型财务管理模式。

(二)财务管控方面的优化

1。加强预算管控的优化

企业集团董事会应设专门的预算管理部门,负责预算的编。审。实施和调整;在预算编制时,要结合企业的实际情况,先由企业集团根据公司的发展战略提出产。销。成本。利润等目标,自上而下分解给下面的分(子)公司,下属各公司根据自身情况编制预算草案,再自下而上反馈到公司预算管理部门,由其审核通过。预算的全面编制要各个部门参与,不能只是财务部门或者生产企划部门的事,所有员工都应该参与到其中。预算一旦通过就应该严格执行,不得随意调整。

2。建立财务公司,拓展融资渠道,提高企业集团抗风险能力。

企业集团资金管理的优化,笔者认为应该从成立财务公司入手。大型企业集团内部成员单位之间在资金使用上一般都存在时间差,容易造成内部资金分布不均,通过财务公司统筹管理内部资金市场,可以降低交易成本,解决企业部分资金需求。财务公司还可以运用银团贷款。信贷资产转让。票据转贴现。票据再贴现。发行债券。提供担保。同业拆借等多种方式为集团融资。

(三)财务监管的优化

1。监管财务运行的全过程。

企业集团和分(子)公司拥有一定的自主权和相对的独立性,能够根据市场运行的实际情况进行自主经营,企业集团对分(子)公司实施监管可通过前期计划预算来实现。如果分(子)公司没有前期的预算管理,中期控制再很薄弱,那么事后控制就成了空谈,使整个财务监管不具备有效性。因此,一定要加强前期预算,中期控制,使各项经营和财务活动合理有效的运行。

2。加强企业集团内部审计

(1)确保内部审计的独立性

为保证审计部门的独立性,董事会领导下的专门审计部门才是企业集团实现财务监管的合理设置。

(2)提高内部审计层次

企业集团的管理复杂度对内部审计提出了更高层次的要求。因此在实践中要配备更高层次。更多领域的审计人员,来提高经营管理水平,健立约束机制,增加经济效益,树立企业集团内部审计的新形象,促进内部审计工作由财务审计向业务及管理审计发展。

五。结束语

当前企业集团的发展尚不成熟,因此适宜采用集权化的财务管理模式,但是可因地制宜适度放权,财务公司的?M建与运用,既是对集权化财务管理模式的强化,也为其适度放权提供了一定的条件。在实践中,企业需要在日常运营中不断进行探索,建立适合本集团的财务管理模式。

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