浅谈供应链下企业的采购管理

中图分类号:F253。2文献标识码:A文章编号:1001-828X(2014)011-000-02

一。供应链的管理模式

供应链是指企业在对自己的价值链进行研究分析的基础之上,副除那些无法实现价值增值或价值增值不大的环节,从而以此论文网来稳固其价值增值能力较强的业务环节,以期维持自身的竞争优势;而供应链的管理则是指把企业管理者的视野从企业内部扩展至企业的外部,从对与本企业相关连的上下游企业转向构成企业生存与发展的整个大的环境,故由此可以得出供应链管理是一种横向一体化“管理思想的典型,它是在信息化背景之下所产生的一个重要的企业管理模式,具体说来它的内涵主要包含了供“与需“两方面,即物流从供方开始,沿着各个环节向需方移动,而供应链上的每个环节都存在需方“与供方“的一一对应关系,从而形成了一条首尾相连的供应链,而此条供应链便成为了一条纽带将企业与供应商联系在了一起,并使其形成了一种共赢的战略合作伙伴关系。

二。供应链环境下采购管理的特点

供应链的管理强调的是以最快的速度。最低的成本来满足客户的需求,并最终达到双赢互利的局面,而采购环节正是联结企业(采购方)与供应商之间的纽带,是供应链企业间在生产合作方面的具体实施者,因此在供应链背景之下的采购管理则显得至关重要,因为它不仅仅是供应链流入物流的起点而且还是保证生产物流以及保障交货期的关键因素环节,同时它还承担着整个供应链条上企业间的合理成本。稳固并加深信任关系的重大任务。

具体说来供应链管理模式下的采购管理的特点在于:第一,从采购的性质方面来看,它是一种需求的主动式的采购,因此具有主动性。合作性的特点;第二,正因为其具有合作性的采购特点,故决定了此种采购管理模式将是在一种较为和谐友好得合作环境之下而进行的;第三,从信息情况方面来看,此种采购管理模式有效的实现了供应链上各企业之间的信息平台共享与沟通;第四,从送货情况方面来看,由于该模式下的采购行为是一种较为主动的合作式的模式,因此通常情况下该模式下的供应商常常进行着连续的小批量的多次地供货,而此种供货方式有利于降低双方的库存量,降低成本,加大资金的流转速度;第五,从双方的关系方面来看,供应商与采购方的企业不再像传统模式那样是种相互对立的竞争关系,而是一种友好合作的战略伙伴关系,他们互相协调。互相支持。互相配合,共同围绕着提高效率。互惠互利。实现共同目标而进行作业的。第六,从货检情况方面来看,由于双方系一种战略合作的关系。因此供应商自己的责任往往与其利润相连系,所以供应商通常情况下更注重保证供货质量,同时采购方也会在生产制造的前期提前介入至产品的质量控制流程中来,以帮助供应商尽可能提早的解决可能存在的质量安全隐患,防止隐患发生于未来。由此可见供应链模式下的采购管理是完全不同于传统的?购管理模式的。

三。如何加强供应链下企业的采购管理

(一)构建采购管理的信息平台,实现信息的共享

由于供应链管理背景之下的采购管理模式强调的是各个环节之间的有效衔接,因此采购行为不仅仅是采购部门的事,要想充分在供应链环境下实现准时化的采购模式,那么首先需要意识到采购管理是关系到生产。库存及与供应商的关系等各个环节的一个重要环节。在此背景之下,便强调的是一种信息的共享与沟通了,倘若信息不流畅那么其结果就是采购活动的盲目进行,最终使得采购成本的大大增加。因此企业要想充分发挥供应链管理在采购管理中的作用,构建采购管理的信息平台,改变公司整体的信息化现状,不断完善公司内部的网络功能,建立内部的数据信息库,实现?购。入库。验收等环节的电子化管理,以保证各种信息的准确从而达到方便?询以及信息共享的目的。充分实现信息资源的共享与交流,在此背景之下制定合理的采购计划从而降低采购成本,提高供应链的竞争力。

(二)采购流程优化

采购流程中环节的缺失容易造成采购工作的随意性与不确定性,所以采购流程的优化无比重要,首先由总部的生产计划部依据订单及市场的需求针对整个公司做出采购的总的策略,然后,各区域及各个分工厂的采购部在此策略之下制定自己的采购计划并上报给总部复核备案,之后由各区域或各分工厂的采购部依据不同的情况采取全球或本土化的采购方式,确定后向供应商发出询价,开始与供应商的谈判与签合同的环节,合同签订后,供应商发货,公司收货验收,确认付款,最后需要注意的是,当公司进行交易完结之后需要由采购人员对此次的交易及供应商的情况进行备案记录并作出评价,然后列入公司供应商资源库。

(三)建立科学合理的供应商评价体系

建立科学合理的供应商评价体系,首先需要明确供应商的评价目标。因为对于任何一个企业来说对供应商的评价目标都在于整合供应商资源,淘汰不合格的供应商从而达到优胜劣汰的目的。因此企业在开展供应商的评价工作之时也应在此目标之下进行,并还应充分得意识到该项工作并非是简单的对供应商作出评价而是关系到公司未来的发展;其次应当准确的确立供应商的评价指标,可以说这一环节是重要的环节,它关系着那些供应商将继续成为公司的合作伙伴而那些将需被公司淘汰,结合实践中的通常做法来看,企业对以将供应商所提供的材料。价格。售后服务。交货时间以及配合公司生产研发的能力以及供应商自身生产能力。综合素质等作为指标内容对供应商进行评价。最后,企业可以成立评价小组来对供应商做出评价,对于评价结果视不同的情况做出不同的处理。具体来说就是需要企业的采购部门协同其他相关部门的工作人员以指标为标准逐一的对现存的及资料库屮的供应商进行评价并派专人进行实地的考察,然后对供应商依照指标的项目进行打分,并备注供应商的实际考察的情况,依照所打的分数对供应商进行分类,对于严甫不合格的供应商建议剔除出资源库,而对于优秀的考虑发展至战略型或重点型的供应商建议进行肃点培养,对于普通合格的可列入供应商的候选名单中。

(四)优化对采购人员的绩效考核

在供应链管理的模式之下,除了需要为公司培养优秀的人才外,为了保证人才忠于本企业,加强对人才的绩效考核从而不断地激励员工以达到优胜劣汰的目的也是十分必要的。相应的在采购领域除了加强对采购人员的培训之外,为了激励员工刺激员工的工作热情,如同需要定期对供应商进行评价以优胜劣汰一样,对于采购人员也需定期的进行业务考核并引入激励机制,从而激励员工更好的为企业效力。优化对采购人员的绩效考核,便需要公司制定相关的考核制度。确定考核指标,在规定的期限内依照指标对采购人员进行逐项的考核,最后针对不同的考核结果做出不同的处理。

确定某个时间段内进行一次的考核计划,考核的指标主要包括考核采购人员的采购效率。采购能力。年度采购额。人均采购额。参加培训情况。出勤率。守纪情况。采购的降价幅度。对公司的贡献事迹。服务态度。工作态度等等。从这些指标中可以看出除了最后两项指标为柔性指标之外,其余的均具有数据或公司的各项记录为证。因此在考核流程中,对于前面几项硬性的客观指标所应当参考相关数据由被考核人自己填写再由其上级主管进行核?签字。而对于另外两项柔性指标,建议制作成问卷的形式,分别发给三家不同的供应商。被考核人的上级。下级以及同级每人一份进行填写,最后进行汇总,交给公司由行政管理部人员组成的考核小组进行审查并最后的评分。最后,视考核的结果不同分别对待,对于连续两次考核优秀的的采购员进行一定物质及证书的奖励,而对于连续两次考核都不合格的采购员进行加大培训,倘若第三次还是不合格,公司可视情况予以调换岗位或辞退,对于考核成绩一般的采购员,建议公司视不同的情况给出个人以完善自身的建议从而促进其进步。

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