浅析集团企业资金管理现状及优化之路

中图分类号:F123。16文献识别码:A文章编号:1001-828X(2015)017-0000-02

引言

资金管理作为企业管理的主要内容,资金管理系统成为企业生存及发展的根基。强化资金管理有利于企业结构的优化,令企业资论文网金循环正常,创建企业财务安全,令财务风险降低,确保企业持续经营,提升企业竞争力。在当前日趋竞争的环境中,只有令集团企业获取长远的发展,加强资金管理,通过良好的管理方式,才可保障资金链的稳妥,令企业具备竞争能力。集团企业通常运用资金集中管理令成员企业资金得以管理。

一。集团企业资金管理模式

1。财务公司

作为独立于集团企业的法人企业,掌管部分银行业务,令集团的所有成员公司的债权独立,集团经营人员对其现金的应用间接进行干预。具体的职能主要表现于透过发放股票。买卖证券。债券等形式为集团企业进行融资。为集团企业所有成员公司给予咨询服务。担保及信息服务。在集团内部进行转账或结算等业务,提升资金的周转率。通过闲置资金投资可以形成较高的经营收益产业,提升资金利用率。

2。结算中心

将企业中所有分公司闲置资金进行集中,提升资金使用率,以免资金闲置,有效展现集团企业的资金管理优势,加强企业集团内部成员资金往来结算的管理。结算核心的职能包含了将所有成员公司资金往来结算进行集中管理,将所有成员公司申请的业务资金拨款进行集中,统一所有成员公司预留的现金余额规定的准则,统一分配由于所有成员公司现金收入超过预留现金时的多余现金结算中心,统一筹资保障令所有成员公司所需的资金均可获得满足。

3。内部银行

作为企业内部执行模拟的银行与企业关系的资金管理形势,具有发行货币。贷款。结算等职能,具体职能为发行企业内部所有成员公司相互间能够流转运用的货币与支票,为所有成员公司进行贷款发放,通过企业整体运营状况由内部银行对外统一筹资,向所有成员公司提供资金流通的情况。

二。集团企业资金管理的现状

1。集团企业融资渠道过于有限

当前集团企业的财务公司资产负债情况均不容乐观,因为集团负债是集团企业大部分的来源,只有较少部分真正源于投资人。而企业集团负债中大多数又源自于集团下属企业的存款资产,大部分为流动负债,此类负债结构格外不具备合理性,急需协调。集团企业融资大多源自于成员公司的存款,也就是内源性融资。企业融资渠道的单一性也令财务公司不具备较强的偿还能力,这也变成了当前时期集团企业财务公司资金管理的主要问题。当前财务公司经营范围过于狭窄,大部分束缚在集团企业内部,欠缺丰富的业务形式,制约财务公司的发展力度。

2。资金预算管理如同虚设

资金预算源于资金管理目标,依照企业未来发展计划,透过有效分析资金收支影响因素,有效评估企业未来相应阶段资金收支情况,并对预期收支差别采取控制。资金预算管理对企业规划与控制未来资金收支活动而言尤为重要,是强化资金事前管理的主要方式。虽然大多企业在每年经营规划中均具有资金预算,可是编制完后并未严格执行,令年初预算落空,资金预算管理最终趋于形式。

3。权力过于集中,影响成员公司积极性

所有成员公司在集团中不但需独立发展,自负盈亏,还需将集团传达的所有经营指标完成,成员公司管理层压力较大,令其对资金自主支配权具有较强的要求。可是成员公司由于集团企业采取资金集中管理后,运用资金的随意度大大降低,成员公司并不急于支持,并且会避免受到集团控制,这则令资金集中管理较难执行。再者,集团执行资金集中管理并未通过基层调查,仅依照集团领导层理念执行,成员公司不可将自身的想法告知集团领导层,在某种程度中打消了成员公司的参与热情,令资金集中管理无法顺利执行[1]。

4。资金风险控制能力不高

集团内的所有成员企业为了提高本身的能力以及进行更多的业务持续提高投资,扩大资金需求量,将资金采取集中管理后,成员企业会向集团借款。可是集团企业并未如银行般制定信用管理体系,对贷款的成员单位需求较低,也未对单位的还贷力度进行分析,较多状况下为有求必应。集团将资金借出后,并未采取还款优惠政策或采取跟踪还款进度等方式,这令成员企业借款后通常会延迟还款日期,从而产生不良贷款,对集团的所有日常工作造成影响,令集团的财务风险不断提高。

5。信息化管理方式欠佳

集团的网络化发展较慢,较难完成集团对成员企业资金账户以及资金流向全面监控,空间与时间的束缚令集团与成员企业容易构成单独独立体,造成相互间信息传输的阻碍。集团与成员企业相互间如果发生信息不对等,集团总体资金协调和设定将脱离成本,成员企业相互间也较易产生存贷双高情况。所以,只有通过信息技术,完成远程集中式管理以及在线动态管理,才可令集团企业内的所有独立资金进行集中。

三。集团企业资金管理优化方式

1。转变财务公司的融资形式

不仅要将金融政策与市场环境给予完善,还需及时将财务公司当前的融资形式给予改进。财务公司需不再束缚于传统单一企业内部融资形式,经由并购其他金融机构等不同形式获取运营资金。发行债券及股票成为财务公司长期融资的形式,因为当前财务公司并未具备上市融资的许可,债券发行变成财务公司获得资金的主要途径,并且财务公司也可透过商业票据。债券交易等不同形式进行融资。财务公司必须确保盈利,才可确保公司的整体发展。优化营运资金管理,财务公司依照实际状况对资金采取收回或投放,确保利润的稳定性,以此确保财务公司的偿债能力。财务公司对营运资金的管理包含了资产负债管理以及零营运资金管理,在实际状况中需有效运用好这两种方式,确保在最低风险下实现资金最大利用率。2。资金预算执行管理制度不断完善

集团企业需建立专门的监管部门担负起资金预算实际执行的管理。令所有成员企业指派专人监管预算工作。在执行工作中,监管负责人需及时向集团上报管理状况,令集团能够随时掌握成员企业的预算执行状况,有利于此后对预算及实际差异进行分析,随时改正偏差,保障企业战略顺利执行。预算监管部门需定期考评成员企业预算执行状况,让所有负责人清楚考评会与自身工资结合,如此则会令所有负责人在此后的工作内自发协调并束缚自身行为[2]。

3。以分权为基础进行集权,展现集团资源整合特点

参考国外大型企业的相关管理经验,事权可分散,但财权需集中。将资金进行良好控制的最好办法,则为构成高度集中的资金管理指挥体系,将资金运用。分配。管理。收回相结合。成员企业需抛弃局部思想,建立全局理念,通过协同效应追寻集团公司资金综合效应,自发依照集团公司资金管理体系,结合资金集中调度与管理,保障资金在集团公司内部有效运转,展现资金的总体聚合效益。

4。创建资金风险防控体系

集团企业需建立资金风险理念,加强资金风险防控体系的建立。建立专门的资金风险管理机构,通过预测。分析。处理。监控资金风险,以解决资金管理中出现的风险问题。风险管理中加强企业治理与内部控制体系建设相融合。企业治理结构不健全,内部控制不完善,成为资金风险的主要来源。创建资金风险管理文化,促进集团企业资金风险管理,领导层对集团资金管理的制度。策略具有主要责任。集团领导层关于资金风险管理的意识对员工具有较大的影响。加强风险双重属性,掌握风险与收益平衡。

5。提高信息技术在资金集中管理内的效果

集团企业需运用先进信息技术,在集团内部创建反应快速的信息网络,提升信息沟通效率。强化集团企业在资金方面的自动化。信息化。网络化建设,需先对内部财务数据集成进行处理,令财务数据处理的自动化得以完成。并且需在集团内部乃至集团与成员公司之间,做好资金流与业务流的搭配,加快推动财务与业务相结合的管理方式,创建集团内部信息循环。通过集团内部信息系统与外部银行信息系统相结合,采取网上银行或银企直连等形式强化资金查询。结算或转账等能力,强化集团对成员企业的资金监管[3]。

四。结束语

总而言之,对于集团企业而言,执行资金集中管理,能够提升融资能力,减少银行手续费,资金集中管理成为集团企业管理不可欠缺的内容,其能够提升集团总体资金能力,提高资金配置率。这些特征对集团企业而言尤为珍贵,可其也具有相应问题,需集团持续管理,并提出完善的制度,加强人才的应用及激励,如此才可令集团企业的发展更加美好。

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