全面预算的成本管理研究

一。应用背景

受国内外经济环境影响,目前变压器行业面临严峻的市场形势,产品价格竞争日趋激烈,投标价格战愈演愈烈,盈利水平受到较大冲击。同时受历史原因影响,公司管理基础薄弱,生产效率较低,成本核算方式粗放,不能有效支撑决策。

公司以全面论文网预算为基础,通过全价值链降本机制,贯穿全过程成本管理,从项目投标报价开始,充分利用管理会计关于成本性态划分方面的优势,为投标报价提供依据,努力扩大市场占有率。引入目标成本管控,推进精益管理,进行成本决策与分解,结合运用采购。制造。运输降本等手段,落实成本管控目标,全面提升管理水平,实现公司长远发展。

二。制定和选择方案

公司制定成本领先战略实施方案,大力开展降本增效活动。完善投标报价工作,根据成本性态细化投标报价方案,为产品投标市场定价提供更为详细的数据支撑。通过严格生产环节制造及过程控制,提高产品制造工艺和加工水平,加强质量成本管理,提高产品质量,降低损失成本发生。通过加强成本分析,将成本预算。成本核算与成本分析结合起来,进一步挖掘公司成本控制点及利润增长点。通过建立完善成本考核机制,充分发挥考核在成本管理和控制过程中的激励和约束作用,加强对各环节和各责任主体的成本考核,努力降低成本费用,提升产品的竞争能力。

三。实施过程

(一)提升价格管理职能,指导市场定价

(1)主要做法

在竞争激烈的市场环境下,只有积极维护并拓宽市场占有份额,才能保证公司的稳定发展,因此公司从产品投标环节开始就积极采取办法。在原有投标成本计算表单的基础上完善投标成本测算,对投标成本项目按成本性态进行详细研究与划分,根据制造成本费用。期间费用各明细项目的核算内容,进一步完善投标数据,按照变动成本费用。固定成本费用和对内付现成本。对外付现成本。非付现成本口径提供完全成本计算单,提供各明细项目成本费用金额。

如对X电站产品投标情况,按照传统成本核算口径测算,产品完全成本1450万元,预计此价格中标难度较大。因该项目产品规格特殊,对开拓及占领国内同类型市场具有重要意义,经决策按照不低于付现成本的价格对外报价,成功取得订单。

(2)实施效果

通过提供不同统计口径的投标成本计算数据,有利于市场部门针对具体的投标情况,选择有利的报价数据,保证公司在日益激烈的市场竞争环境中,稳定和扩大市场占有份额。20xx年国内市场投标中标率较上年同期提高20百分号,进一步巩固了公司的市场地位。产品订货量增加同时可以降低单位产品负担的部分固定成本费用,降低单位产品成本,进一步促进公司长远发展。

(二)建立目标成本管理体系

(1)主要做法

公司成立目标成本管理领导小组,负责目标成本管理体系构建及完善工作,各部门确定专人负责目标成本管理推进,根据各自职责分析成本构成,制定成本管理制度和管控方案,编制成本预算,分析预算执行差异,和其他相关部门工作对接。通过目标成本体系的建立,完成确定的成本控制目标,实现精细化成本管理和全价值链降本的目标。

①划分五大成本管理模块

根据变压器产品的生命周期,结合公司的成本管控重点,划分成本管理模块,将成本管理划分为:设计成本控制。采购成本控制。生产制造环节成本控制。质量成本。费用控制5个模块,各业务部门分模块实施成本管理工作,财务部统筹管理。

②细化实施步骤

各责任部门结合目标成本要求大力推进降本工作顺利开展。设计部门结合产品特点,通过优化产品结构,优先选用国产材料;开展与先进企业对标活动,加强产品标准化设计。采购环节通过项目招标。价格谈判压低采购价格,实现采购成本的下降。工艺环节通过工艺技术改进。设备工装能力提升。工艺流程优化等各项工作,提高劳动效率和产品质量。生产制造环节通过提高材料利用率。建立余料管理台账。加强对余料的控制和再利用;通过合理安排生产。节约生产能源消耗;优化生产车间布置布局,降低厂内运输倒运成本。质量管理部门组织做好质量成本数据的汇总及分析考核。财务部通过对各成本单位降本增效情况的督促落实。跟踪统计。反馈监督等手段有效的开展成本管理工作,并将各部门的执行情况纳入公司的考核体系。

(2)实施效果

如上例X电站产品最终中标价格为1420万元,公司取得产品订单后,组织相关部门召开中标产品分析会,各相关部门根据中标信息,进一步研究降本方案,结合预算利润指标倒逼成本,制定产品目标成本。经过设计部门和采购部门的努力,两项实现产品成本降低60万元。通过制造环节的过程控制,提高材料利用率减少矽钢片。辅材领用,实现降本25万元,最终实现产品盈利55万元。

(三)积极推进精益成本管理

公司积极推进精益管理提升工作,以制造效率提升“为主线,强化管理和生产协同能力,强化标准化作业。班组管理。现场5S与目视化管理。精益培训和成本控制五项管理基础,达到全面提升制造交付能力的目标。

(1)加强制造环节成本管控

结合精益管理推进计划,财务部选取细化班组成本管理。梳理物流成本管理等重点方面进行管控。

①划分小工序,细化班组成本管理

对于班组成本管理,联合设计。工艺。生产。物资管理等部门确定小工序,按照小工序情况设计车间材料及费用统计表格,为历史数据的分析提供具体的格式,同时协同人力资源部门针对近几年生产产品按照小工序进行工时统计,便于车间标准费率的计算,以此分析车间费用发生差异,并通过合理的?M率标准指导产品投标定价。②梳理物流成本模型

根据不同的构成对物流成本中搬倒费用的标准成本进行测算,建立厂内物流不同运输设备的标准装载和单次运输成本。根据以前月度车间上报的物流数据进行整理,并要求各用车单位每周上报用车情况明细表,对搬倒费用进行跟踪统计。通过建立内部不同类型的单次配送人员的标准配置,确定单次配送标准工作时间。

通过对物流成本的梳理及管控,督促相关部门重视物流成本,合理安排运输重量及运输批次,降低了物流成本。

(2)加强质量成本管理

①理顺管理流程,细化核算科目

财务部门细化质量成本核算统计到三级科目,对每笔质量成本业务分明细项目进行详细统计。加大对联络单成本的归集分析,将其纳入质量成本管理流程,相关部门设专人负责内。外部质量信息及联络单的收集,财务部门由专人对反馈的质量信息进行梳理,质量管理部门区分责任原因及责任部门,督促整改及考核,并跟踪落实整改效果;对供应商或运输原因引起的质量成本建立索赔机制。

②加强审批控制

加强审核统计内外部质量成本的管理和领料审批手续,进一步控制质量成本。公司通过目标成本进一步控制领料,使车间内部质量成本的统计数据更加全面。到位。设置外部质量成本领料登记制度严格把控外部故障发生。加强对质量成本发生后的责任划分追究,认真落实有关责任成本的划分机制,确保质量成本的责任能够归集到对应的部门。责任划分清楚后,质量管理部门结合人力资源部和财务部对其部门和个人进行考核,强化全员质量意识,减少质量损失成本的发生。

③落实考核机制

建立质量成本的奖惩。考核机制,加大质量信息反馈的广度及深度,使质量成本的分析监控形成管理闭环。通过加强沟通,督促各部门质量信息反馈,培养各部门信息反馈意识。通过规范质量信息的分类及质量信息反馈单的填写,引导其深入完整挖掘反?。同时,对于不形成。故意隐瞒信息的部门给予考核,逐步建立积极自主的质量信息反馈机制。

(四)建立成本监控。分析机制

针对公司产品单台小批量的生产特点,建立每月完工产品单台产品成本分析数据库,建立由投标成本-投标反馈-目标成本-实际成本的单台产品成本对比明细表,对不同阶段的成本数据形成闭环管理,将成本项目按照车间细分至各个主材,对材料用量。材料单价。费用水平进行分析,形成目标成本差异分析,发现影响成本的关键因素。通过单台产品成本数据的分析加强财务的监督管控职能,找到生产环节中成本控制点,将信息及时反馈到相关部门进行改善,通过成本管理半月报。定期召开存货分析会。成本分析会等形式将成本数据及时与各部门进行沟通,便于成本的事前控制。

(五)建立成本考核责任体系

公司结合全年工作计划及整体经营目标,制定年度重点工作计划,主管部门审核后下达各部门年度重点工作责任书,明确重点工作事项。预期目标。完成时间。责任人。重点工作计划实行月度汇报制度,责任单位每月5号前上报上月重点工作进展情况。主管部门不定期对责任单位进行走访和调查,配合公司主管领导协调。监督重点工作计划的落实。同时为进一步强化管理和业务部门的经营管理责任,公司根据实际情况组织制定了各部门关键绩效指标(KPI)及考核细则,对日常工作内容制定详细考核项目。考核指标及考核标准。

(六)成本管理宣传教育机制

财务部通过成本管理半月报的宣传指导,将主要成本管理动态。各部门降本增效推进情况。各生产车间可控费用发生情况。主要材料使用情况进行及时统计,报送公司主要领导及相关部门领导,加强成本信息沟通,提升成本管理水平。

(七)借助外力提升管理水平

邀请具有丰富的企业成本管理经验的专家教授,联合财务部相关人员成立成本管理研究项目组,研究内容涵盖公司材料管理。成本精细化核算。质量成本管理。车间班组成本管理等方面。通过对业务流程各环节相关人员进行详细访谈,实地调研,为公司进行成本管理模式梳理。流程优化工作,提出了具体的实施方案,取得了良好的效果。

四。主要成效

(一)提高产品中标率和市场占有率

通过提升投标报价价格管理,市场部门针对具体的投标情况,选择有利的报价数据,为市场定价提供依据,在日益激烈的市场竞争环境中,稳定和扩大了市场占有份额,促进公司长远发展。

(二)顺利完成公司全年预算指标

通过大力推进降本增效,公司全体职工群策群力顺利完成20xx年全年预算指标。

(三)推进各部门质量成本管理工作的有效实施

通过加强质量成本统计分析工作,20xx年质量成本发生金额比上年同期降低14百分号。通过建立索赔制度,对发生的质量成本收到保险公司及供应商赔付90万元。

公司通过推进各环节的成本管理,提高了全员成本意识,并通过逐步深入应用管理会计工具,挖掘日常生产经营过程中的成本控制点,促进成本管理水平提高及利润提升,为实现公司总体经营目标奠定了坚实基础。

全面预算的成本管理研究