管理会计如何在企业经营中实现价值的分析

早在2013年,财政部部长楼继伟就多次强调要在大力发展管理会计,强调管理会计的发展是促进国家经济发展和提高企业管理水平的必然要求,是应对全球经济一体化的重要举措,合理使用管理会计工具有利于提高企业综合实力。管理会计能促进企业管理者对企业经营活论文网动情况进行更好地掌握和控制,从而实现更多的经营价值。

一。管理会计概述

管理会计(ManagementAccounting),又称内部报告会计“,是旨在提高企业经济效益,并通过一系列专门方法,利用财务会计提供的资料及其他资料进行加工。整理和报告,使企业各级管理人员能据以对日常发生的各项经济活动进行规划与控制,并帮助决策者做出各种专门决策的一个会计分支。管理会计在企业的财务管理活动中正在起到越来越重要的作用。在管理会计的核心理念中,价值的创造与维护是最为重要的两点。此,管理会计是企业的战略。业务。财务一体化最有效的工具。

二。管理会计在企业经营中实现价值的工具分析

(一)作业成本法(ABC)

作业成本法(ActivityBasedCosting,简称ABC)和传统制造成本法不同,它把作业作为成本核算对象,按照产品消耗作业,作业消耗资源“的思路来计算和分配成本。这种方法首先应该确认。计量。记录资源动因和作业动因,根据资源动因把消耗的资源费用归集到作业或作业中心上,再根据作业动因将作业上的成本归集到产品。

作业成本管理(ABCM)是ABC的升华。它以提高顾客价值和利润为目标,利用作业成本计算获得的信息,将成本管理的对象由产品“转移到作业“,是一种全系统范围的。一体化的管理方法。

(二)全面预算管理

全面预算主要包括经营。财务和资本预算。它是对企业在一年或一个特定的时期内各部门的人。财。物等资源进行整合,并通过科学系统的方法合理配置,最终做出投资。经营。财务等预测,最终实现企业的经营发展目标。

全面预算管理是以全面预算为基础而实施的管理行为,是一种与预算相关的为实现企业战略目标而进行的管理活动,是企业管理活动的重要组成部分。全面预算管理是按照预算编制。预算执行。预算调控。预算考评的顺序来执行,良好的预算管理执行机制能够优化企业内部资源配置,改进预算管理体系,改善企业内部控制制度,降低内外部环境变化造成的风险。

(三)经济增加值简介(EVA)

经济增加值(EconomicValueAdded,EVA)是以股东价值最大化为原则来进行价值管理的一种新型的管理模式,它是会计利润弥补了权益资本成本之后的利润,它本质上是一种经济利润。计算公式为:

EVA=NOPAT-TC星号WACC

式中,NOPAT是税后净营业利润,TC是资本总额,WACC是加权平均资本成本率。

其中NOPAT的值不是完全使用财务报表上提供的利润值,而是通过对财务报表进行适当调整之后得出的,它降低了利润的可操作性,揭示了企业利润的本质面貌。

EVA表示企业的税后净营业利润弥补了所有资本成本后的结果,若大于零,说明企业股东财富增加;若等于零,则说明股东财富保持不变;若为负值,则说明企业运行不仅没有为股东创造价值,反而在侵蚀股东财富。

(四)平衡计分卡(BSC)

平衡计分卡(BalancedScoreCard,BSC)是一个以组织的愿景和战略为目标的系统的战略管理体系。它包括财务。客户。内部流程。学习与成长四个方面,其中,财务指标主要反映企业战略的实施能否为企业创造收益,衡量指标主要包括营业收入,EVA,资本报酬率等;客户指标主要有客户满意度,客户盈利率以及在目标市场中所占的份额等;内部业务流程是指管理者根据企业战略目标和客户需要而决定采用的最适合企业生产运行的流程。针对财务。客户。内部业务流程三方面在实际运行中发现的漏洞,企业必须通过有效途径进行弥补,如员工培训,设备改造,剔除不增值作业等等。BSC强调,关注所有利益相关者的利益最大化才能实现企业价值最大化。

三。管理会计如何在企业经营中实现价值的分析

(一)EVA改进BSC的财务衡量指标

当前评价财务状况的指标有收入。利润。资金周转率。资产收益率等,这些指标都很难全面地反映企业资本的使用情况。EVA认为,企业的基本使命就是创造价值,将EVA应用到BSC的财务板块,可以统一BSC多财务指标而难以选择的局面,同时也能避免BSC过度重视财务与非财务因素的平衡而忽视企业资本利用效率的现象,而且能反映出企业的价值增值情况。EVA作为业绩评估指标,对于非财务指标不予考虑,BSC与EVA的整合可以弥补EVA的短视行为,这也是对企业业绩评估体系的创新。

(二)BSC沟通企业战略和全面预算管理

BSC和全面预算管理结合可以用于战略策划与沟通。

在BSC的战略指导下,全面预算管理不仅强调短期财务目标,也强调长期财务规划,同时反映年度。季度和月度的战略性预算要求。预算管理与BSC的整合又给预算分析加入很多非财务因素,使得预算成为集财务。客户。资本。研发。人力资源等于一体的全面预算体系。二者整合也不再仅依靠财务部门制定预算,而是由各级各部门配合来完成,这有利于企业战略的顺利实施;二者整合还能为企业战略管理的控制和绩效评估做出贡献。全面预算管理的过程就是一个控制的过程,预算的制定就是事前控制,管理者根据预算对企业资源进行分配。预算的执行属于事中控制,及时纠正预算执行过程中的偏差就是一种事后控制,即管理者根据预算执行偏差进行分析总结。企业预算一经确定就应严格遵照执行,一旦存在偏差,应追究根源,及时纠正。(三)ABC与BSC的有机结合

平衡计分卡之父罗伯特?卡普兰曾说过,将消耗的资源根据作业动因分配到作业中,正是BSC和ABC的关联所在。“

若要将ABC应用于客户层面和内部运营流程层面,企业管理者必须从客户的需求出发来安排作业,将如何最大限度地让客户满意。解决客户关心的问题作为考虑的首要问题。ABC与BSC的有机结合,主要是通过作业把产品和服务消耗的资源与客户连接起来,以识别高价值客户,从而采取维持战略;对于为企业创造价值少的客户,应该采取吸引客户的策略来引导客户选择企业的产品或服务,若努力之后仍不见效,应退出竞争。同样,ABC与BSC的有机结合,能够使管理者在运营流程层面识别增值作业和非增值作业,从而优化运营流程。

ABC的使用使绩效评价更客观。管理者在进行绩效评价前,应首先确定创造业绩的作业,根据该作业消耗的资源来确定成本,同时将成本与业绩进行比较,做出绩效评估。而且对于BSC而言,与ABC的结合不仅可以提高财务板块信息的精确度,还可以为BSC的非财务板块提供信息,因为ABC的资源动因和作业动因中包含有非财务信息。企业的内部业务活动中,管理者可以采用作业管理降低成本,提高产品和服务的质量。

(四)ABC与全面预算管理的整合

企业预算的制定要经历从下到上。从上到下多次反复才能最终制定。制定过程首先由企业高层管理者提出总体战略目标和各部门的分目标,各部门再根据下属部门的预算方案制定出本部门的预算草案,预算管理委员会对呈报的草案进行审核后据以制定企业总体的预算方案,将企业总体预算方案和各部门分享后,收集反馈信息,最终形成企业预算,最后由最高决策层审批再下达各部门予以执行。可见,传统的企业预算只能依据部门预算来编制,而将ABC。ABCM与预算管理结合后,预算的编制就是以作业和作业中心为基础编制的。ABC中的作业指的就是企业在生产产品或提供劳务过程中所消耗的人力。技术。原材料等,以作业为基础编制预算要按照作业来进行计算。分解。控制和分析,这是将ABC。ABCM与全面预算管理结合的重中之重。

首先,ABC为企业预算提供了准确。详尽的成本信息,为实施预算管理奠定了基础;其次,ABC还有利于企业预算深入到作业层,为去除不增值作业。实现资源优化配置做出贡献。再次,传统的预算管理以部门为基础编制预算,责任追溯只能到部门层级,而与ABC整合以后,ABC的责任追溯思想能将责任具体落实到发生作业的地方和人,为战略控制和评估提供依据。总之,二者结合使用有助于保障企业战略目标的顺利执行。

在推行管理会计的理念并付诸实践的过程中,企业管理者必须充分认识到管理会计的优势和企业自身的实际情况,实事求是地结合二者内容,使管理会计高效地为企业发展服务。首先,企业管理者需要明确管理会计的概念,把握管理会计对企业的意义与作用。其次,需要了解管理会计工具,了解管理会计是通过何种工具来实现企业经营中的价值。最后,通过对管理会计如何在企业经营中发挥出更大价值进行分析,通过各类管理工具的融合与互补,帮助管理会计在实际施行中发挥作用。

管理会计如何在企业经营中实现价值的分析