前一阵子的一个星期日,一家大型电脑服务公司的高管团队早上7点齐聚曼哈顿。10位同僚已数月未曾谋面,这一点也不奇怪,因为他们彼此相距甚远。他们有三位驻加州,两位在新泽西,另有三位分别在宾夕法尼亚。康涅狄格和伦敦,还有两位在印度。他们散布在世界各地,原因很简单:他们的业务和顾客遍布全球。

这家公司是个突出案例,说明了组织在如何变迁,但这不是独一无二的现象。它代表了越来越多企业的发展方向。

虚拟管理

越来越多的管理者和他们的下属都不在同一地点工作,管理者可以时刻监督每个人工作的日子已一去不复返。

管理者现在需要这样进行领导:关注主要流程,同时以员工必须达到的成果来调整绩效。管理者要想做到这一点,就必须很好地理解如何构建虚拟项目,确定合适的目的和阶段性目标,规划行动,并且设计指标来分析已取得的进展。

关键在于,管理者必须比较深入地了解何时要使用现有的众多通讯手段。何时打电话最合适?召开电话会议。视频会议。电子邮件还是当面开会?研究表明,当启动一个虚拟项目时,为了就目标。重要阶段。准则和个人义务初步达成一致,面对面沟通常常是最好的方法。它有助于建立起理解和信任关系,这种关系是不可能远程建立的。例如,IBM的项目团队,就是从全体成员一次深入的面对面沟通开始的。

一旦建立起了管理或团队关系,就能用电子邮件和其它电子通讯手段来完成很多事了。话虽如此,但定期召开会议仍很重要,面对面或视频会议都可以。一般来说,面对面会议是为了解决棘手的实时问题,而虚拟会议是为了有效共享信息并评估进展。

在一个虚拟团队里创建更小规模的团队也是有帮助的。例如,我们知道有一家企业总是把项目团队分成几个小组,每个都负责一项关键任务。这些更小的个人团队共同负责成功交付并整合各自的具体任务。在这些小组工作的最关键阶段,它们通常会聚在一块工作几个星期。该公司发现,真实世界的近距离接触对绩效至关重要,它让个人可以马上对意见做出反应,更深入得探究各种选择方案,在处理问题时更有成效。

无权威管理

传统组织的设计者们担心职权范围和从属关系,他们假定,当职权范围相对较小,从属关系明确时,组织是最有效的。当任务简单,而且可以得到谨慎监督时,这一原则是正确的。但当产品或服务较为复杂,而且不容易观测和监督其创建时,它就未必是个好主意。在这些情况下,往往需要建立复杂的管理关系,因为组织正在尝试提供复杂的产品或服务,而且还是在不同的国家和地区,这往往需要创建交叉功能和跨境的工作小组。

在这种情况下,各管理者需要与并非其下属的人合作并影响他们,管理者对这些人也没有正式的权力。

这意味着,他们需要在影响他人方面有着娴熟技巧。他们要学会的最重要技巧是:建设性地劝说;鼓动性地呼吁;交换利益及互相帮助;构建联盟和征求意见。

在这种管理模式上一直非常成功的一家公司,是生产Gore-Tex面料的戈尔(Gore)公司。1958以来,戈尔避开了传统的等级模式,而是代之以团队的环境,这种环境培养个人主动性,鼓励创新,并倡导在所有合作者“之间进行个人交流。雇员们都是合作者,公司里没有传统意义上的管理者分级。

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