企业全面预算管理存在问题及对策

全面预算管理是企业为了完成既定的经营目标,利用预算对内部各部门。各单位的各种财务及非财务资源进行分配。考核。控制,从而有效地组织和协调企业生产经营活动的一种企业管理机制。

它不仅仅是简单的财务计划,而是从经营机制角度和企业战略高度去实施及论文网落实的。用于衡量和监控企业各个部门的经营绩效,以确保公司战略目标的最终实现。一个健全的企业预算管理实际上也是完善的法人治理结构的体现,认识全面预算管理的意义,以及分析其在企业中的实施存在的问题并加以修正,对企业的生存和发展影响深远。

一。全面预算管理的意义

(一)促进企业战略目标及年度目标的实现

全面预算的基本出发点是现代企业的战略目标,是现代企业所有业务发展的根本需求,预算的实质是将企业的战略目标细化落实至最基本的单元,最大限度地降低企业经营风险和财务风险,从而确保企业年度目标的实现,进而推动企业战略目标的实现。具体地说,是以预算目标为基准,预算目标按成本费用性质归口管理,分级控制,并对组织内的活动实施监督评价,将预算执行情况与绩效考核。薪酬体系挂钩,更有效地控制企业的行为,保证目标体系的实现。

(二)实现资源的有效配置

在现代企业中,各种资源都具有稀缺性,要确保各项资源,如财务资源。人力资源。客户资源的合理利用,需要对资源的使用作出合理的规划,全面预算的编制和实施过程,实质上是企业内部所有资源的再分配过程,将企业有限的内部资源优化配置,达到最佳使用效果,通过统领汇聚企业各项资源,包括成本性资源。资本性投资资源。人工成本。非人工成本等,进行科学量化的运作,集约管理。精细配置,从而实现有效引导企业资源的配置,提高资源使用效益。

(三)加强企业内部各部门的协调与沟通

全面预算活动需要自上而下及自下而上的沟通与协调,不仅能帮助公司形成纵向的目标链条,同时也要求公司考虑目标的横向联系,促进公司内部各部门间的协作。通过预算管理可以使每个单位。部门。每个员工知道自己在整体预算计划中的地位和作用,可以促进企业各部门间的相互协调与沟通,强化预算的整体性,减少部门。单位间的摩擦,从而提高工作效率。

二。A电信分公司全面预算现状

A电信分公司隶属于广东电信公司,主要负责全省光缆通信线路的集中运营,包括全省光缆通信线路的日常巡修。网络安全。网络优化。光缆技术支撑。重要通信保障等。自2006年起,在上级公司的统一部署下,开始引入全面预算管理,公司对全面预算管理非常重视,制定XX公司全面预算管理实施细则。XX年度付现成本预算资源配置细则等一系列文件,每年10月份启动下一年度预算工作,经过自下而上。自上而下双向的预算编制及多轮预算沟通后,明确下达预算文件并进行事中执行的监控。及时进行预算的调整。经过了几年的体系建设与实施运作,A电信分公司预算管理取得较好成效,主要体现在以下方面:

(一)公司高度重视,预算管理意识较强

认识到全面预算管理的重要性,公司一直都非常重视该项工作,每一年度都会将预算管理工作列为公司重点工作来督办。从预算的编制开始,财务部门作为一个牵头部门,相关的业务部门及员工都会投入该项工作,真正做到预算编制的全员性,这为预算管理的有效执行打下基础。

(二)建立建全全面预算管理组织机构

为了保障全面预算管理流程的有效实施,公司加强上下级部门之间的纵向沟通及协作,成立相应的管理组织机构。全面预算管理组织机构并非主要是财务部门,而是以公司一把手为责任人,以流程为导向,跨部门。跨专业的专业团队。通过各部门的责。权。利相统一为原则,建立系统的预算组织机构,将公司的整体战略目标划小,分解到每一责任中心,每一员工,定期召开预算管理委员会会议,及时将全面预算实施过程中发现的问题进行跟踪。反馈。调整,确保预算执行落到实地。

(三)应用信息系统对预算执行进行过程管控

A公司在预算的编制工作上花了很多的功夫,并通过预算管理系统进行预算的下达。执行管控等,年度预算指标。月度预算指标都录入系统,每一项业务的预算列支,也要通过预算系统进行相应的流程控制。而且对每个周期的预算执行情况进行监控,是否超时间进度,是否出现预算执行的异常情况都能及时发现并进行调整,确保预算管理的事中控制效果。

三。A公司全面预算管理存在的问题

虽然A公司全面预算管理比较完善,但整个实施过程中,还是存在一定的问题,具体表现在以下几点:

(一)全面预算缺乏战略规划

全面预算的基本出发点是企业的战略目标,但A公司的中长期规划并不十分清晰,导致成本的投放有一定的短期性,比如成本投放的产品品种及金额会有一定的随意性,没有一个整体的。长远的规划,导致其成本投放效果并不显著。

(二)预算的编制基础缺乏科学性

预算编制的方法有弹性预算。零基预算。滚动预算等,A公司对预算的编制多采用滚动预算,所谓滚动预算,就是以历史数据为基础,根据内外环境变动因素进行简单的增减调整,确定新一年度的预算数值。但是历史数据是如何核算出来,以及是否科学合理却被忽视了。预算的编制缺少定额管理体系,以致一部分费用的预算编制无依据,戌本预算并未能根据成本动因加以分解核算,这种情况在物业管理费。车辆使用费。办公费用等综合管理成本方面特别明显。往往导致相应的成本偏高。

(三)各二级单位对预算的执行管控不够严格

虽然一再强调预算的刚性执行,但执行过程中,由于对预算调整(特别是月度预算调整)的审核要求不高,导致预算调整的随意性较大,月初做的预算,月中要列支预算外的成本时就发起预算调整,将本月的预算调大,失去了预算原有对业务活动有计划及控制的作用。而且有时候并不是根据现有的预算安排生产经营活动,而是先列支,然后再根据预算额度来报帐,有预算则在当期报帐,没有预算则将费用递延至下一期,不是事前算,而是事后算,削弱了预算的事前控制作用。(四)预算执行的考核评价力度不足

A公司虽然建立了一整套预算管理系统的激励及评价体系,但往往真正落实起来,出现只奖不惩的情况,由于考核会与工资总额挂钩,扣分会直接影响到二级单位员工的收入,所以基本上能少扣分就少扣分,能不扣分就不扣分。激励考核的力度不足。同时,缺少对预算的效益评估。预算的整个周期包括预算编制。控制。评价。但A公司在最后一个承上启下的环节-----效益评估方面几乎是缺失的,每年投入的成本,究竟效益如何,是否可以优化提高配置效益并没有进行事后的评估,导致全面预算闭环管理的断层。

四。A公司全面预算管理改进措施

(一)加强全面预算管理与企业战略的结合

全面预算管理是一项长期的工作,必须立足于企业的全面发展和长远战略。不仅关注年度内的预算安排能否支撑企业年度工作目标的实现,还要考虑企业发展的长期规划,确保年度与年度之间的预算管理的连贯性,如整个网络的优化建设投入,要有一个整体规划,分阶段实施,并据此制定科学合理的中长期预算规划,否则,每年零星的网络优化投入,难以呈现优化效果。

(二)建立支撑预算编制的定额管理体系

根据企业经营实际及社会经济发展总体水平,建立全方位。分层次的成本定额管理体系,深入查找影响成本费用支出的关键因素,精确成本定额配置动因,完善成本定额配置依据,科学确定每类成本费用定额标准制定方法,合理计算各项业务成本费用支出标准,对于可量化的成本预算尽可能量化单位成本标准,如物业管理费,车辆使用费等综合管控成本。完善成本定额标准信息库,收集整理。实时监控。跟踪分析定额执行,定期评估并动态调整定额标准。定额配置不仅公平科学,也有利于成本使用单位采取措施,降本增效。推动企业合理配置成本资源,优化。调整成本结构。

(三)强化预算的执行管控

除了定期的时间进度的管控外,还要对预算实施过程中的出现的异常或偏差及时监控,要提高预算执行的严肃性与刚性管理,对预算的调整(包括月度预算调整)要有严格的审批,减少例外管理。

(四)实施全面预算效果评估

全面预算的闭环管理,决定了全面预算的各个关键环节要相互衔接,根据各环节回馈的信息优化预算目标及举措,促进企业良性循环。特别要做好年度全面预算管理的效益评估,评价年度内资源投放的使用效益,形成评估的指标体系,并进行对比分析,查找资源配置效益提升的切入点为第二年全面预算工作提供依据。

五。结束语

综上所述,全面预算管理是对企业综合的。全面的管理,是集企业内部控制。激励。评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制,处于企业内部控制的核心地位,是企业发展的需要。只有不断地优化,建立科学。高效。有序的全面预算管理体系,才能促进企业战略目标的实现。

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