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（2）被收购企业需要较大资金量的投入。被并购放往往比较缺乏自由的现金流量，其所处的行业需求预期会增长，因此它对于资金投入的需求是相当大的。况且这类企业发展时间尚短，资本投入和积累相对较少，经营风险较大，很难从外界得到大量的资金好，使得企业自身发展受到资金的抑制，所以他们会期望通过兼并来获得低成本内部资金
（3）收购企业与被收购企业的资金分布不相关。只有当一方资金短缺，而另一方自由资金充裕时，才能充分发挥财务协同效应。比如说收购方的年平均自由现金流量过剩，但在其经营的高峰期的一个月中，自由现金流量正好归零，而这一时期也正好是被并购方的经营高峰，在这情况下，很难通过通过内部资金的流动发挥财务协同效应。因此，企业应通过资金预算等方式合理配置自由现金流量的时间分布，保证财务协同效应最大化。
3.2 协同效应的实现
1.从资源角度看，实现协同效应要求并购者至少能够做到以下几点： 首先，并购者能够正确识别目标公司的资源、战略、流程中的独特价值，并能文持并管理好这种价值，使其至少不贬值或不流失。其次，并购者自身拥有的资源和能力，在整合过程中不会被损害，能够文持到整合后新的竞争优势发挥作用。这要求并购者必须认真评估并购投入的资金、人力资源以及其他资源对原有业务的影响。 第三，并购者拥有的资源、能力与目标公司的资源、能力能够有效加以整合，创造出新的超出原来两个公司新的竞争优势。
2.从竞争角度看，实现协同效应，要求并购方能够做到以下两点：第一，整合后的并购者必须能够削弱竞争对手；第二，整合后的并购者必须能开拓出新市场或压倒性地抢夺对手的市场。第一个条件涉及并购者有能力文持优势或者克服弱点；第二个条件使并购者能够以前所未有的方式在新的或目前市场上与竞争者竞争。
3.从整合角度来看，如何使文化背景差异很大的两个企业融合到一起，和谐运作，实现协同效应，除了必须的资源保障，防止竞争对手的攻击，同时还需要有效地控制整合过程。并购者必须有清晰明确的经营战略，即在竞争性环境中实现愿景的基本指导思想、路径，以及一系列连续的一致的集中的行动。在并购前，并购者就必须仔细筹划哪些业务必须合并，哪些业务将独立运作，哪些业务将取消；哪些资源和能力将发生转移；哪些运作流程、策略将被改善或优化；进行这些整合需要付出多少成本；这些合并、优化、转移将创造多少价值。另外，并购者必须为防止可能的文化冲突，特别是权力冲突以及由此而导致的对公司竞争力的损害做好充分的准备；在保存目标公司的文化和为了实现并购目标而促进双方建立相互依赖关系之间，保持必要的平衡。
3.3 财务协同效应的效益
主要体现在以下几个方面：
（1）并购后企业内部的现金流趋于平衡。因为两个企业发生并购，可能并购企业一方的资金流相对充沛，而被并购企业的资金流相对缺乏，通过一定的财务整合，可以使得现金流可以自由的流转于并购企业与被并购企业之间，被并购企业可以得到收购企业闲置的资金，将其投资于自身内部高收益的项目上去。
（2）融资平台更广阔。企业通过并购，资信度也会伴随着企业规模扩大、实力的提升而提高，这为企业筹集资金带来积极影响，可能也会成为股票市场和证券上的热门，这也为企业发行更多的证券，降低证券发行成本提供有利条件。