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3.创新性原则
由于企业生存环境和发展条件在不断的变化,所以要求企业的管理体系随之变化并适应新的条件和环境。并购后的企业其生产规模、发展空间、竞争条件等都会随着并购的实现而发生极大的变化。为适应这些变化,企业的财务体系必须按照创新性原则进行创新、改革和调整,不断提高企业的财务管理水平,建立适应并购后新环境的财务管理体系。
4.3 企业并购中财务整合的工作流程
为保证财务整合工作的顺利进行，实习企业的既定并购目标，企业徐哟在并购前认真制定一套有效的工作流程，这个流程大致上可以分为三个阶段：
（1）调查分析阶段。并购方应该对被并购放的财务资源进行认真调查，核对所拥有的财务资源是否如实地反映在财务报表中，然后依据这些报表中的相关数据反映出的信息对企业各种经济活动进行财务分析，以便对被并购放的真实财务情况进行预估，为下一阶段财务整合计划的制定和实施做铺垫。
（2）计划实施阶段。经过对被并购企业调查分析后，并购企业应该仔细分析调查的结果，然后制定出具体财务整合措施计划和进度安排，这一阶段是整合财务整合工作流程中最关键的阶段，它直接关系着整合的成败，因此，并购企业应该从整体的角度出发来筹划，做到既能顾全大局，又能抓住细节。
（3）评估调整阶段。在具体的整合计划完成之后，并购双方已经差不建立了统一的财务管理体制，在一定程度上融为了一体，此时，作为并额新企业就应该对前期的整合水平和程度来进行评估，因企业发展变化、客观环境以及整合计划本身不够全面周详，极有可能会出现整合结果与预期目标有所出入的现象，因此，有必要依据新企业在财务整合前后期的实际运行情况和信息反馈来进行适当调整与完善，促使新企业的发展能够朝着预期整合的目标进行。
4.4 财务整合的实施对于产生协同效应的分析
首先应从最高层面的财务经营管理理念入手，在适当的行业范围内继续强化核心竞争力。核心竞争力一般是由不同的竞争力要素有机组合成的成体竞争优势，所以企业并购后如何让将这些要素有效整合为核心竞争力，并且提高核心竞争力成为问题的关键。
企业并购时要实现规模经济效益，需从培育企业核心竞争力的角度出发，通过并购中的财务资源整合为获得核心竞争力奠定坚实的基础，经过有效的整合使被并购的企业内化为并购企业大量生产的有机组成部分。盲目的扩大规模恰恰是加大了整合的难度，分散了资源的利用，对于企业的长远发展来说往往是弊大于利的。
其次，需要对不良债务及时进行重组,停止获利能力低的生产线。在并购后的财务管理方面，应对集团资产进行全面的定性分析，对并购后集团无法利用或生产经营过程中不需要的资产及时转售出去，以便优化集团资产，从而提高资产收益率和集团内在价值。因此，在资产整合过程中，应将目前不具有可用性的资产及时出售，以便快速回笼部分资金，并将所回收的资金投入到企业的生产经营活动中，对于那些在将来可能具有可用性的资产，也可以考虑暂时转售出去。这不仅是因为资产变现后可将所获得的资金及时再投入使用，变沉淀资金为运营资金，而且因为闲置资产通常会发生自然损耗和无形损耗，并需支付一定数额的资产储存保管费用。此外，还应充分利用并购后企业的现有资产，发挥其潜在的效用。
最后，还需优化资本结构，将被并购企业和并购企业的资产和负债保持合理的比例，促进资本结构的合理化。企业应该按照资产整合所遵循的可用性﹑成本效益和协同性原则，债务整合可以采取和解或依法消除债务﹑债转股﹑转换债务期限等方式进行整合，最终提高资产效率，优化资本结构，为企业合并后的正常运作奠定基础。