运用财务分析寻找妇幼保健机构发展对策

从整体来看,医院是专科医院,最大优势在产科,产科的收入占到全院收入的一半以上,因此以产科作为此次的代表性样本,截取2011年――2015年的接产数进行分析。(见表1)

我院占全市接产市场份额从2011――2013年逐年上升,分别为2论文网7百分号。30百分号。35百分号;2014年因限制接产量,份额下降到29百分号,但绝对数是历年最高,达到3352个;2015年份额回升到33百分号,但绝对数是历年第二低,为2714个。

从上述分析可以看出,我们形势不容乐观,该怎样破解这个困局?我们可以运用SWOT模型来分析一下。

S(strengh,优势):我们是胶州的妇幼和计生技术龙头,这是法律赋予的地位,不可动摇,市委。市政府和卫计局领导非常重视,专科医疗技术相对比较可靠,有一位思路超前。创新创业的好领导,有一支较为团结向上的队伍。

W(weak,劣势):医疗技术水平还有待提高,危急重症抢救能力不强,相关配套学科不够完善,科研能力不足,医院面积小,发展空间不足。

O(opertunity,机会):联合国千年发展目标有三个与妇幼相关,全面二孩“政策带来新的生育高峰,预计2016――2018年会持续释放生育需求,年均住院分娩量在12000例左右;2019年,国际机场。京东物流园建成,流动人口增多,将再次带来住院分娩量的新增长,市场会进一步扩大。

T(threat,危胁):上级正在引进一家三甲大型医院,必然挤压本地医院的生存环境;民营医院遍地开花;中心医院正积极扩增床位。

从以上四个方面来看,胶州的医疗技术水平大体相当,三甲医院的引进将在三年以后,民营医院的公信力较差,因此可以得出结论,我们的优势和机会大于劣势和危胁,根据SWOT分析图,我们目前应该处于SO(即优势+机会)组合阶段,应该采用增长性战略,克服自身劣势,抓住机会加快发展。

怎么实现增长性战略?个人认为应该当仁不让地做好妇幼和计生技术龙头,充分发挥我们自身的优势,站在全市的至高点,从大保健的角度出发,努力做好以下几个方面:

一。落实政策:妇幼保健机构除了技术服务,还有一块行政管理职能,有很多健康服务政策需要我们去牵头实施。

二。人才引领:一是要掌握省。市。县内的高端妇幼专科人才情况,建立专家库,根据医院的发展方向和学科建设需要来培养良好的工作关系和个人关系,促使这些专家优先考虑与我院进行合作。二是培养第一。第二。第三梯队青年才俊,让青年人冒尖出头,在医德。医术。创新能力上都足以挑起各学科的大梁,形成良性竞争机制。

三。提高技术:县市级的妇幼技术算不上高精尖,大家都在干着类似的工作,进行着低端竞争。医院应该本着研究一项。应用一项。推广一项的循环,率先在技术上谋求突破,抢占先机,引领妇幼保健技术前进。

四。筹建区域协同体系:在新城镇化背景下,要用活分级诊疗模式,建立以三级医院为顶层设计,妇幼保健院为主体,镇卫生计生机构为纽带,村卫生室为基础,家庭为终端的区域协同妇幼健康服务新体系,密切人。财。物。技术之间的联系,形成妇幼医联体,统一组织。标准。考核等方面,切实将?D幼保健工作做到社会基层。最末梢。

计生科因国家计生政策的调整,业务衰退不可避免,可作为二级科室并入妇科或产科,增加主要学科力量,所以应当采取收割策略或撤退策略。

产妇住院分娩是妇幼保健工作的总抓手,也是妇幼保健机构医疗安全的支点,必须要加强,而且应当做到当地最强,才能支撑起妇幼保健机构的技术龙头“地位。搞好经营就是最大的公益性。否则医院不能发展,当地的妇幼保健事业就停滞不前,对政府。对社会。对家庭都影响巨大。

运用财务分析寻找妇幼保健机构发展对策