授权经营集团公司是以产权关系为纽带,由众多企业法人共同组成的联合体,集团公司作为政府授权的国有资产经营者和国有资本的产权代表,直接负责组织。领导。监管所属企业的生产经营活动,保证国有资产的保值增值。但母公司对子公司财务的管理和控制并不排斥子公司的独立核算,而是在统一的有机体内充分体现于公司的法论文网人地位,使其自主经营。自负盈亏,在一定权限内对自己的生产。销售。投资。分配等享有法定的经营权。笔者认为,集团公司可从以下几方面对子公司的经营管理行为加以控制。

一。建立健全集团内部财务管理制度

集团公司为了维护资产的完整和安全,保证经济信息的真实可靠,实现国有资产的保值增值,必须建立一套完善的内部财务控制体系。该体系必须充分发挥集团母公司财务调控功能,激发子公司的积极性和创造性,并能有效控制母公司及子公司风险。

(一)建立集团内部的重大经济决策控制制度,规范子公司行为

1。资本运营制度。如投资。筹资。对外经济担保。签订经济合同等。资本运营管理影响集团公司的发展方向,母公司应集权管理,但要给予子公司适当的分权,即母公司可赋予子公司一定限额的管理权,超过权限范围,一律由母公司集体研究决定。同时母公司应建立健全子公司对外投资及筹资的立项。审批。控制。检查制度,并重视跟踪管理,规范子公司的行为。

2。资金管理制度。为降低资全成本,控制企业的负债规模,改善企业的债务结构,母公司应当建立以现金流为核心的内部资金管理制度,明确资金调度的审批权限和程序,落实资金管理责任通过依法设立的内部金融机构,或借助银行网络,利用合法的金融工具,对企业资金实行统一集中管理,有利于母公司控制子公司,从而提高资金使用效率和降低风险。

3。资产管理制度。在此是指狭义资产,包括固定资产。无形资产和其他资产的管理。建立健全资产管理制度并组织实施;对资产的产权变动及或有产权变动实行限额审批制或备案制。对子公司资产的现状。存量。增减变动的情况实行动态管理,出具季度固定资产状况报告,并根据财务制度,制定合理的折旧方法等等。

(二)制定企业一般性经济业务的会计控制制度

针对经营活动中的购入。销售。收款。付款。理财等各环节及有关财产。物资的收发保管和货币资金收支。费用标准制度等制定内部控制制度及相关的操作程序控制。这些控制主要包括不相容职务分离制度。授权与审批制度。财产的实物控制制度,以及收支管理制度(成本费用管理制度。债权债务管理制度。收入分配管理制度)。财务检查与财务内部控制制度。财务管理及会计基础工作等。

二。建立财务预算制度

财务收支预算是集团目标管理的有效手段,是将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。集团公司根据企业发展规划提出一定时期内的总目标,据以编制公司的长期规划和年度规划,并将各项指标分解下达给各子公司。通过预算明晰企业经营者各部门和各个员工的权限和责任区域,从而强化财务控制功能。

(一)预算编制宜采用自上而下。自下而上。上下结合的编制方法

预算编制要进行上下沟通,一般要经过预算指标的提出。综合平衡。审议下达。控制执行。信息反馈。预算调整等若干环节,形成最终预算,经企业最高决策层审批后,成为正式预算,逐级下达各部门执行。

(二)预算确定后要实行动态跟踪。实时监控

为了保证预算管理的有效实施,子公司要做到月度有简要说明;季度有分析,中期向集团报告财务预算执行情况,不断调整偏差,确保预算目标的实现,实现母公司对子公司经营活动的动态管理,充分发挥预算管理在公司日常运营中的作用。

三。完善激励。约束制度

企业集团的最大优势在于整体性,要使其得以充分发挥,需结合于公司预算执行情况,制定利润分配制度及奖惩分明的业绩考评制度,将奖励与惩罚。激励与约束有机地结合起来。

(一)利润分配制度

授权经营集团公司作为国有资本的投入者,其利润分配是集团利润分配的核心内容。母子公司以控股方式形成;对应的是按股份分红的利润分配方式。母公司在制定分配方案时,要兼顾母子公司利益所得。子公司税后利润既要按一定的比例留存母公司,使集团的长远发展有一定后劲,同时也要保证子公司业务增长需要和职工的权益得到保障,有助于调动成员企业及其员工积极性。创造性与责任感。合理的利润分配制度会提高集团的财务资源配置效率。

对于子公司的工资。奖金的分配应根据子公司经营规模,实行总量控制;建立健全对子公司工资奖金分配的检查和控制制度。子公司要严格按照母公司所规定的工资奖金计提原则,在计提工资金额范围内自主分配。

[1][2]下一页