PDCA循环在房地产开发项目成本管理中的运用

Abstract:Withthedevelopmentofcross-regionalandmulti-projectsofrealestatecompanies,theproblemsanddisadvantagesofthetrad论文网itionalcostaccountingmodelaregraduallyexposed。Manyrealestatecompanieshaveintroducedmoremeanstoimprovethelevelofcostcontrol,sothatthecompaniesgraduallytransformtothepre-eventandcontrolstage。ThisarticlediscussestheuseofthePDCAcycle,buildsacontrolsystembasedonthetargetcost,emphasizesmonitoringofdynamiccostchangesduringtherealestateprojectdevelopmentprocess,andcomparesandanalyzesthetargetcostintimetoensurethatthetargetcostisnotbroken。Thistypeofcontrolstrategyisapplicabletocompaniesthathaverelativelycompletebusinessprocessesinthecostmanagementsection,havecertaincostcontrolexperience,andhavecertaincostindexprecipitation。

?P键词:PDCA循环;目标成本;动态成本

Keywords:PDCAcycle;targetcost;dynamiccost

中图分类号:F406。72文献标识码:A文章编号:1006-4311(2018)16-0083-03

1PDCA循环理论基础

20世纪20年代,瓦特休?哈特首次提出PDCA循环,之后美国管理学大师爱德华?戴明博士对其进行了广泛传播,俗称戴明环。PDCA各字母所代表的含义如下:P(PLAN)→计划;D(DO)→执行;C(CHECK)→检查;A(ACTION)→行动。

PDCA的主要特点是:①环环相套,互相促进;周而复始,不断循环。②该循环可以应用于任何一个过程,因此可以把一个复杂的过程分解为若干相对简单的过程。PDCA循环是指在搜集大量数据资料的基础上,综合运用各种管理技术和方法,它是一种全面质量管理体系运转的基本方法。质量计划的制订和组织实现的过程即为全面质量管理活动的全部过程,该过程就是按照PDCA循环,不停顿地周而复始地运转。

2PDCA循环在房地产开发项目成本管理中的运用

2。1计划P(PLAN):根据科学性。可行性。激励性原则,结合市场经济环境情况以及公司本身经营。管理水平,借用历史成本数据库等工具,选择。规划。优化。决策目标,测算目标成本,以目标成本为核心,制定成本计划。

2。2执行D(DO):分解责任目标。实施成本控制。通过层层分解责任目标,把成本的控制标准及指标落实到责任单位。部门与相关责任人员,形成全过程。全人员的目标成本控制体系。对成本形成全过程进行及时地动态跟踪,严格监督控制,及时分析与反馈,保证目标成本的实现。

2。3检查C(CHECK):收集整理项目开发过程中成本数据。技术经济指标等信息,运用对比分析法,通过将成本动态变化(实际成本或结算成本)与目标成本对比。本期实际成本与上期实际成本对比。与同行业先进成本平均水平对比,找出差异,找到降低企业成本的途径。

2。4行动A(ACTION):该环节是目标成本管理的最后一环,不仅考核实施过程的控制效果,及时总结经验。吸取教训,也考核企业内部各责任单位在目标成本执行过程中的业绩。根据结果及时调整目标成本对策,使目标成本管理超前接受企业外部市场环境和内部经济效益目标规划的制约,从而使目标成本管理科学化。系统化。规范化。

3房地产开发项目目标成本管理

3。1目标成本的含义

目标成本管理是一种管理理念,其将目标管理和成本管理相结合,也是一种现代成本管理体系。目标成本是指企业为保证目标利润实现,国家政策。市场环境状况,结合公司经营计划,预先测算确定,作为企业经营目标而设定的一种预计成本,即企业想要达到的成本水平。标准。它是成本预测与目标管理方法相结合的产物,是成本执行过程中检查。预警。考核的主要依据。

3。2目标成本的特点

3。2。1经济性特点

通过目标成本的制定与分解,而得到的是用于指导和控制房地产项目各开发阶段费用的经济性指标,是企业的生产经营活动的基准。核心,其目的在于降低企业成本,避免不合理和浪费成本的发生,最终达到节约投资的目的。3。2。2预见性和前馈性

在制定目标成本计划时,其成本状态是处于未发生状态,其本质是对房地产项目开发所要发生的实际成本的一个预测,随着项目的开发,目标成本的科目及内容处在不断的深入和细化的一个动态过程中,最终逼近真实成本(结算成本)的一个过程。目标成本管理是一种前馈性管理,具有主动控制特征。

3。3目标成本形成原则

3。3。1全过程。全成本。全员的协作和整合。即协同公司全体部门。人员站在项目视角,甚至公司视角,从投资决策。设计。施工。销售。交房。客户服务等环节来统筹考虑整个项目开发成本。营销费用。管理费用。财务费用等。

3。3。2明确编制依据。形成成果指标。确定决策模型。具体要求明确产品经济性内容。相关成果及成果指标。决策模式。参与部门。

3。3。3关注目标顾客定位。分析目标顾客核心需求和一般需求,并将其转化为定性或定量的明确描述。

3。3。4竞争策略要求。在充分了解和掌握竞争对手实力的基础上,结合自身优劣势。经营目标等情况,逐步形成自身明确的竞争策略,同时将竞争策略对产品定位的要求表述成定量指标或定性描述。

3。3。5倒逼成本。用合理的预期税前利润倒逼项目总目标成本,并用以指导限额设计和项目开发策划硬性指标。用项目总成本层层倒逼方案设计成本。初步设计成本。施工图设计成本。

3。4目标成本的工作程序

项目投资决策阶段,依据投资估算确定项目目标成本,成为项目总目标成本,用以控制规划方案设计,是评审方案设计标准之一。项目规划方案设计完成后,依据方案设计测算确定目标控制成本,成为控制初步设计的目标成本,是评审初步设计的标准之一。初步设计完成后,依据初步设计概算确定目标控制成本,成为控制施工图设计的目标成本,是评审施工图设计的标准之一。施工图设计完成后,参考施工图预算合理确定目标成本,作为项目施工阶段成本控制目标。

3。5以目标成本为基础的限额设计PDCA

3。5。1目标制定(PLAN):限额设计的目标包括造价。质量。进度。安全。环境等目标。各个目标之间互相制约但又互相关联,因此在分析论证目标时,要统筹兼顾,全面考虑,追求技术经济合理的整体目标。

3。5。2目标分解和推进(DOANDCHECK):对目标成本的分解是实行限额设计的一个有效途径和主要方法。按照目标成本的科目设置,将投资进行分解,最终实现对投资的有效控制。限额初步设计阶段,严格按照经审批的目标成本进行方案规划设计,在初步设计方案完成后,及时编制初步设计概算,并进行技术经济指标分析,直到满足限额要求。初步设计是否予以批准,以满足基本功能要求和限额设计目标为前提。限额施工图设计阶段,五项基本目标协调并进,将各个基本目标有机融合起来,不可忽略任何一个基本目标。完成施工图设计后,应进行必要的技术经济论证,分析施工图预算是否满足设计限额要求。

3。5。3成果评价(ACTION):该阶段是目标管理的总结阶段,通过对设计结果的评价,总结经验教训,为后续工作提供重要依据。

3。6目标成本制定方法

3。6。1产品定位。成本首先是由产品的定位与档次决定的。因此,成本目标要在与产品目标的互动沟通同制定,在发包前的阶段,经由粗到细的全过程。一般依据文件有:项目发展报告。策划报告。各阶段的设计文件和交楼标准。前期工作尽可能做细,促进策划。设计人员对产品的深入考虑,根据所掌握的经验数据和项目的特征进行制定。

3。6。2依据相关指标和信息,按照产品测算建安费用,要点是确认市场认可的单价。相应项目的历史成本数据库是目标成本测算经济指标的重要来源,对于目标成本而言有极大的参考价值。

3。6。3反向倒逼:通过确定销售价格水平和利润要求,反推计算成本水平。

3。7目标成本制定以科目为媒介

根据合约规划。工程实体构成等,将上表中的科目进行分解。细化。

4房地产开发项目动态成本管理

4。1动态成本的含义

动态成本管理是相对于目标成本的静态管理而言的。动态成本是指项目启动后任何一个时点,对项目最终结算成本的预测。由于目标成本形成后,实际成本并不是固定的,它随着市场上各因素的变化而相应变化,比如设计变更。工程量变化等,该变化需要以动态成本反映出来,直到项目结算。

4。2动态成本的管理原则

以目标成本为控制依据,即各项目设计。施工等工作的开展,必须以经企业审批的目标成本为依据,进行事前控制,以确保企业成本目标及目标利润的实现。及时总结与反馈成本变动情况,即对项目开发过程中,对设计。施工。营销等环节发生的成本变动情况进行及时的总结反馈,不断对目标成本进行调整,提高成本管理水平。

4。3动态成本的组成

在项目启动阶段,动态成本应等于目标成本,而项目开发过程中,动态成本等于已发生合同加上变更。待发生成本,最终项目结束后,动态成本等于结算成本。(图1)

4。4动态成本监控报警管理

4。4。1成本报警是指房地产开发项目开发过程中发生原先预见不到的事项或因管理不善,导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本时,而进行的一种警示。

4。4。2成本报警的原因主要包括:①法律法规政策调整对于税率。利率。收费标准等的变化;②原先不能预见的情况发生而增加原合同的补充协议;③目标成本测算失误;④质量。工期。安全问题导致的费用增加;⑤材料设备资源浪费或采购价格不合理或质量价格不匹配。

5房地产开发项目总结考核的相关建议

5。1及时进行偏差分析及成本总结。房地产开发项目成本管理原则在于目标成本绝对不能被突破,成本节约并非单纯地理解为投资费用的减少,而应理解为将节约的投资投入到产品品质的提升的各个方面,以兑现客户价值。而成本管理的好坏取决于动态成本是否能够被控制在目标成本附近波动,而极限情况就是竣工结算时,动态成本等于目标成本,即两者之间零偏差。在项目开发过程中,应及时将动态成本与经审定的目标成本进行对比,分析偏差,并制定相应的纠偏措施,?结经验,吸取教训,为后期新项目的开发奠定坚实的基础。

5。2成本数据库的建立与完善。可靠的目标成本必须建立在大量可供参考的数据信息之上,成本数据的积累和收集是目标成本管理的关键工作。房地产企业在开发新项目进行成本测算时,传统模式上单纯凭借个人经验和个人能力来操作已经不能满足当期房地产开发市场的竞争要求,而必须参考以往项目的历史资料以及市场同行业先进成本水准。及时进行成本总结并搭建。完善成本数据库,为未来企业成本测算提供单方造价指标。含量指标。期间费用耗用指标等数据支持。

5。3成本考核。应建立健全成本考核制度,做好项目成本效益的考核与评价,落实成本管理责任制度的激励措施,给予责任单位。人员相应的奖励或惩罚,能调动企业部门。员工的积极性,充分发挥主观能动性,能够保证房地产开发企业成本管理工作在一个稳定有序。不断提升改进的环境中健康成长。

PDCA循环在房地产开发项目成本管理中的运用