以战略成本视角看矿业企业成本管理

过去十几年,以中国为代表的新兴经济体高速发展,目前普遍处于工业化高增长阶段,这一阶段的典型特征就是对资源产品的大量消耗,但是这种消耗大量资源产品的传统经济增长模式难以持续,转型调结构成为必然。2015年以来,以中国为代表的新兴经济体经济增长明显减缓论文网,全球持续增长乏力,加之部分产品价格持续快速下跌,致使目前许多大宗矿产品售价已远低于大多数矿业企业的成本,如煤炭。铁矿石等等,如何在此矿业寒冬下生存,如何控制好企业战略成本,成为许多矿业企业面临的重大课题。

一。矿业企业成本管理的影响因素

矿业企业与国民经济其他工业不同,其成本受资源禀赋。社区因素。安全环保因素。闭矿弃置成本等方面因素影响。

(一)资源禀赋

1。矿山地理位置。矿山企业不能自由选择矿址,所以往往因为矿产资源所在地条件的限制,造成建设。交通。动力。生活。运输等诸多方面的不便,从而使建设施工工程量加大,投资增多,建设周期增长。

2。资源的储量和品位。矿产资源都有一定的数量,其资源储量的多少。品位的高低决定了一座矿山的服务年限,相同的投入,服务年限短的矿山其每年的折旧摊销成本就远远大于服务年限长的矿山。

3。矿产资源的赋存条件。矿产资源的赋存条件指矿床的埋藏条件和地形条件,有的矿床规模很大,埋藏较浅,适用露天开采,其基建期短,见效快,开采空间大,劳动生产率高,开采成本低。一般来讲,露天开采比地下开采开采成本降低20百分号-30百分号。但是,露天开采对地表环境破坏大,对环境治理的成本高。当露天开采成本高于地下开采成本时应采用地下开采,尤其是对埋藏较深的矿床,一般只适用地下开采。

(二)社区影响

1。外部法律环境。矿山当地外部法律环境对矿产资源开采是友好还是苛刻,企业税务环境中税负的高低,当地政府对矿山支持的力度的大小,对一座矿山而言,其中的生产运营成本和风险不可估量。

2。矿山所在地社区环境。当地村民或部落对矿山开采的态度,当地政府对村民或部落管控的有效程度,将影响矿山征地成本。拆迁成本,运营成本。在走出去“过程中,一些企业购买国外的矿山,因当地部落的阻挠,造成矿山几年都无法基建更谈不当开采的案例不少,给企业造成巨大的损失。

(三)安全环保因素

矿山生产过程中,对自然环境都会造成影响,相对其他作业,矿业对环境破坏和为保护环境而支付的成本更大,近几年国家对安全环保要求逐步提高,对违反国家安全环保法律法规破坏生态的处罚越来越严厉,促使矿业企业不断加大安全环保方面的投入,加大矿业的进入门槛和运营成本。

(四)采矿方法

由于矿产资源赋存条件多样,矿山开采的方法和工艺也会随着矿床的变化和采矿工作的推进而变化。比如地下采矿中空场采矿法,其生产效率高,生产成本低;而充填采矿法,边回采边充填,其开采成本高;不同采矿方法的选择,对矿业企业的成本也产生重大影响。

(五)弃置成本

矿山在矿产资源开采完毕进行闭矿时,受环境保护等法律法规的约束,有时还受所在地利益相关方达成协议的约束,例如在废弃时必须拆除。清理设施,恢复生态环境等,其弃置成本将成为矿业企业一项重要的成本支出。

二。矿业企业成本管理存在的不足

虽然矿业企业成本有以上的不同特性,但从目前来看,矿业企业成本管理中仍然存在以下不足。

(一)缺乏战略成本管理意识

广义上讲,成本是指为达到特定目的而发生的价值牺牲,企业需要从战略角度审视成本管理对企业竞争优势的深刻影响,要求企业的成本管理与企业的战略目标相一致,提高成本效益水平获得竞争优势。许多矿业企业未充分分析企业竞争所面临的环境及其给企业成本管理带来的影响,未从战略视角看待企业的成本管理,制定的成本管理制度及措施与企业的战略并不相符,不利于企业战略目标的实现。

(二)缺乏产业价值链研究,局限内部成本管理

很多企业未充分认识到现代矿业企业不再是传统意义上的产品生产。经营单位,而是由一系列作业活动所构成的经营系统,是研发。设计。生产。营销和售后服务等一系列价值活动的集合,未充分对企业内外部价值链进行分析,未充分识别自身具有成本优势的作业及活动,未识别企业价值链中不具备竞争优势的作业活动,无法有效降低企业总成本。

(三)缺乏系统性的成本管理,局限于日常生产经营成本管理

大多矿业企业还停留在将成本管理重点放在矿石的采掘,矿产品的选矿加工等产品制造环节的传统成本管理中,但是,制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多已经固化,一个矿业企业一旦建设完成,其主要的采矿系统和选矿系统固化成本就已经确定,后续虽然通过传统的成本管理及日常生产经营管理可以适当的降低成本,但通过经营性成本控制,只能降低少部分的非固化成本,成本降低幅度有限,难以实现真正有效的成本管理。

(四)缺乏技术创新,局限于现有技术条件或模式

采矿业虽然是个古老的行业,但是从几千年前的铁镐采掘到今天的现代化采拙,其采矿技术一直在进步之中,如果不注重采矿设备的机械化。大型化。信息化。自动化,还停留在人海战术的采矿方法中,巨大的人工成本。安全成本,低效的产出,采矿成本一定不可能有大幅度的降低,同样,选矿设备选矿技术日新月异,大型化智能化是其趋势,但是现在不少矿业企业仍局限于现有技术条件或模式下进行成本规划和管控。(五)忽略无形成本管理,局限于有形成本的管理

很多矿业企业只关注看得见的成本,比如原材料。人工工资。燃料。动力等有形成本,在有限的有形成本中拼命挤水分“,但是对大量关乎企业生命的无形成本如采矿损失率。采矿贫化率。选矿回收率。设备运转率。劳动生产率等疏于管理,事实上有时回收率提高一个百分比,产生的效益就可能几千万元,而一个矿业企业如果只通过传统的有形成本控制很难做到一次性降本几千万元。

(六)缺乏有效的成本管理考核激励机制

成本管理是一个全员全过程的管控过程,在现实中,大多企业只对生产经营部门进行较严格的成本控制和考核,对非生产经营部门如基建部门。投资部门没有纳入严格的考核体系中来,或者对部门有考核但可能对个人的考核如部门一把手的考核没有纳入严格的考核体系中来,或者考核奖罚不痛不痒,缺乏有效的成本管理考核激励机制,不利于调动所有员工成本管控的积极性和热情。

三。战略成本管理视角下矿业企业成本管理的改进措施

(一)树立战略成本管理意识

企业战略是企业为了实现长期的生存和发展,在综合分析企业内外部环境和条件的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划,矿业企业要想战略目标能够实现,必须树立战略成本管理意识,成本管理必须紧紧围绕企业的战略目标来进行,通过对成本结构成本行为的全面了解。控制和改善,拓宽成本管理的空间和时间,把成本管理的对象从关注企业内部活动拓展到企业外部,从日常经营控制延伸至长期的战略管理层面,从而寻求长久的成本优势。在目前矿业寒冬的背景下,一部分矿业企业必须在此不利情况下求生存,就须用战略的眼光看待眼前的成本与长远的成本,可以利用现在不利的时机进行技术升级和改造,利用不利时机对市场上技术成熟的人才进行招聘和挖掘,而对另一部分有实力的矿业企业,在目前国际矿业市场严重低估的前提下,实行国际化并购,从战略成本管理的角度,一定要结合矿业企业成本特点,对拟收购矿山的资源禀赋。社区环境做好并购前的尽职调查,必要时可以聘请国际著名的矿业中介,以充分降低可能的巨大投资风险。

(二)加强非弹性成本管理

非弹性成本是与弹性成本相对而言的,在成本管理实践中,成本总与资源消耗相关,成本发生与作业耗用的资源量直接相关的资源为弹性资源,如用于设备运转而消耗的动力。生产铁精矿而消耗的铁矿石和直接人工,弹性成本大多数属于直接成本。而非弹性成本对应的是与产能相关的资源,它们主要是指在作业完成之前即已购买和支付的资源,这些资源决定了企业的生产可能性边界。如矿业企业的机器设备和房屋建筑物。因此,从战略成本角度,如果不能合理的进行事前规划,就容易产生因产能过剩而形成资源浪费,也可能因产能不足而影响日后的生产经营。此部分资源一旦确定后,事后很难改变,因此,作为矿业企业,应加强非弹性成本管理,比如在资源勘探阶段。矿山设计阶段。矿山基建期阶段,对勘探钻孔设计。矿山建设设计。设备的选型。矿山采矿的开采方式。提升方式。尾矿库的选址。开拓系统的布置等等在设计。审查。审批前,一定要召集专业技术人员必要时外请专家进行认真的研究。讨论。分析,以使其更加合理。科学,节约投资。降低非弹性成本。

(三)树立全局观念,加强无形成本管理

产品成本在不同的作业环节所消耗的资源存在此消彼长的联动关系,所以对成本管理应有全局观念,应从成本结构的动态关系上系统分析。控制产品成本,从静态管理向动态管理转变,矿业企业生产中,成本占比最大的是采矿成本,这就要求矿业企业,高度关注采矿方法的选用,关注采矿的损失率。贫化率,提高出矿效率和能力,采出的矿石,在选矿阶段,加强选矿回收率的提高,加强对矿石中有益元素的回收利用,尽可能做到吃干榨尽“,同时降低有害元素或其他杂质,提高产品品质,虽然可能会增加选矿药剂或成本,但是从全局来看,有益元素的综合利用,有害杂质的有效去除,提高回收率带来产量的提升,取得的效益一定远大于成本的付出。

(四)以价值链分析关注企业内外部上下游关联方对成本的影响

矿业企业应通过对企业内外部价值链分析找出对企业成本影响的重大因素或关键环节,识别降低成本的机会,例如通过对企业内外部价值链分析,可以发现矿业企业普遍运输数量大距离远,运输成本可能是企业一项大的成本支出,可以通过与运输公司运输线路优化,与石油公司战略组合降低油价等措施降低成本;通过主动对社区适当的社会责任投入,降低社区对矿山企业各种不合理的要求;通过适度的安全环保投入,取得社会公众的理解和支持,防止重大安全环保事矿的发生,最大限度的保护企业,并会尽可能的减少企业的弃置成本。

(五)建立完善的成本管理制度和体系

现代矿业企业成本管理不仅需要管理层的重视,更需要全员全过程,事前。事中。事后的成本控制和管理,这就需要建立完善的成本管理制度和体系。成本预算管理是成本管理的重要方法,加强预算制定明确准确的成本控制目标是日常生产经营中成本管理的第一步;建立各层级的成本管控目标,调动一切可动用力量才能做好战略成本管理;内部监督审计部门的监督;加大信息技术的应用和资源共享;与质量管理。投资管理。基建管理。人力资源管理。物资管理等制度实现无缝对接;建立严格的责任追究和绩效考核制度等等,都将有助于矿业企业从企业内部加强成本管控。

(六)建立严格的成本管理考核体制

有效的激励评价有助于目标的实现,建立严格的成本管理考核体制,加大成本管控的奖惩力度,是实现战略成本管理的保证。矿权并购前期尽职调查的责任追究;基建工程的终身负责制;生产过程中严格的成本绩效考核制度;对矿山设计。建设中在保证质量安全环保条件下的优化节约奖励;加大对单位及部门一把手成本考核的奖罚力度等奖惩制度的设立,形成人人身上有考核。事事部门有考核的成本考核体制,以推动战略成本管理的执行。

(七)塑造战略成本管理的企业文化

战略成本意识的建立和提高有赖于矿业企业领导的以身作则和提倡,有赖于员工素质的提高,成本管理的长期性和动态性,需要持之以恒,这就需要靠企业战略成本文化的建设和推动,需要加强宣传和学习,把战略成本思想宣贯到每位员工,形成各级部门。每位员工的自觉行为,形成全员全过程主动参与和控制。

以战略成本视角看矿业企业成本管理