业财融合的会计转型实践探索

技术变革带来的信息化。全球化和智能化的发展趋势,企业会计管理面临挑战。积极探索成本管控。财务分析等业财融合要求高的管理会计人才,以适应日益复杂和充满不确定性的未来,更好地应对大型先进制造业前期投入巨大。设计成本主导。产品生命周期变短。各类创新不断的需要。论文网中国商飞上海飞机设计研究院(以下简称上飞院“)在成本工程建设方面,进行了积极的探索,特别是项目管理中的成本工程师队伍的培养路径和作用的发挥,是业财融合管理会计师的典型案例,有明显的示范效应。本文对此进行介绍。

一。大型商务飞机研发成本控制概述

(一)大型商务飞机成本构成

大型商务飞机全寿命周期成本(简称LCC),包括飞机需求调研。?目可行性论证。方案论证。工程研制。生产制造。使用和产品支援。报废处置等阶段费用的总和。见图(1)。

在飞机设计结束时,全寿命周期成本85百分号已经锁定,构型冻结后的设计更改代价巨大。设计阶段如果缺少经济性约束,飞机的经济性指标将无法得到控制,全寿命周期成本无法得到有效管控。

(二)大型商务飞机成本控制目标

全寿命周期成本管控的目标是通过定义研制飞机和系统的经济性管控,以使所制造的飞机产品经济性达到或满足市场需求和客户期望的水平。具体目标包括:捕获和确定飞机对于经济性的需求,建立经济性指标体系;选择研制寿命周期环境,确定寿命周期过程经济性活动所采用的方法。工具;建立经济性约束控制流程。标准。准则;搭建成本数据分析平台,生成有效管理信息。

(三)大型商务飞机成本控制内容

对与飞机设计紧密联系的核心成本指标进行约束。包括研制成本(非重复成本简称NRC),飞机论证。研制。试验所发生的成本,包含工程设计费。发展试验费。试飞费用。适航审定费。资料文件费。其他费用等;单机成本(重复成本简称RC),飞机批产制造单架飞机的成本,包含材料费。人工费。采购件费。生产工装费。备件费等;直接运营成本(简称DOC),航空公司直接使用成本,包含燃油费。润滑油费。空勤人员费用。维护费。折旧费和保险费等。

研制成本。单机成本和直接运营成本之间相互影响,又相互制约。研制成本增加可以提升飞机性能,一定程度上降低飞机单机成本和运营成本;但增加研制成本需要按销售量分摊到单机间接成本中,反而有可能增加单机总成本,并影响运营成本。

在确定成本控制目标与要求时,需要从飞机全寿命成本的角度,系统性地考虑并保障研制成本。单机成本和直接运营成本之间的平衡关系。飞机的总成本对飞机制造商的盈利非常敏感,1百分号的成本变化,将带来12倍的净现值变化和5倍的盈亏平衡点变化,由此可见,成本控制在大型商务飞机研发过程中起着非常重要的作用。见图(2)。

二。大型商务飞机成本控制案例

(一)上飞院项目成本管理模式简介

上飞院是中国商用飞机有限责任公司的设计研发中心,创建于20世纪70年代,是国内大中型民用飞机设计研究机构,承担着拥有自主知识产权的ARJ21飞机,以及国家大型飞机重大专项中大型客机项目的设计。试验。预研及关键技术攻关等任务。上飞院不断强化设计决定成本“的理念,大力推进成本工程体系及制度建设,全面规划并着力推进C919项目设计经济性评审工作。宽体项目全寿命周期成本管理工作,确保大型客机在国际同类机型中更具有竞争力。为了改变研究设计部门长期存在的成本意识差,传统成本会计不懂设计技术,无法发挥设计成本控制作用的局面,上飞院积极营造成本文化,探索开展成本工程体系及制度建设,为有效贯彻经济性约束在飞机研发中的作用奠定了良好的基础。

成本管理模式的变革首先要在管理组织架构上给予保障,进行组织机构的变革。即将传统职能型向集成产品团队转变,形成跨专业。跨单位。跨学科。跨部门的组织。团队集中项目经理。工程经理。制造。客户服务。适航。质量。财务等要素,便于协同工作,高效解决问题。在成本管理组织中,设计成本管理委员会下设办公室负责日常工作,同时设立成本工程团队,团队组织联合院领导。相关职能部门部长。成本工程师进行成本管控。

(二)上飞院成本工程师团队建设

1。上飞院成本工程师团队组建

为了加强业财融合,克服传统成本会计在设计成本控制上失语“问题,上飞院财务部从2009年起开始关注成本工程师队伍的组建问题,以内部培养为主,逐步从总体。结构。电气等部门调入飞机设计师从事财务管理工作,即从非会计专业和设计部门转型而来,选拔时强调个人意愿,同时也协调好和相关业务部门的管理,见表(1)。

成本工程师团队,在上飞院财务部有独立的科室,行政归属于财务部门,同时也是型号会计师系统的重要组成部分,将日常工作和项目协作工作有机地结合起来。另外,上飞院在各研究部也设置了成本工程师,配合财务部从事研究部的成本管理工作,做到业务和财务的深度结合。2。上飞院成本工程师培养

(1)混合式业务培训计划。财务部组织专家对成本工程师团队开展了业务培训,培训内容包括成本管理程序文件。成本工程师工作职责。成本工程师的财会基础。成本分解结构(CBS)。单机成本估算等。特别是明确成本工程师的职责,具体包括:负责本部门成本签图工作,实施设计阶段单机成本过程控制,参与分解细化本专业目标成本,进行单机成本测算;负责编写本专业设计经济性分析报告,配合开展本专业型号设计经济性评审工作;参与本专业型号外协合同成本评估及价格谈判,出具合同报价评估;负责本专业型号工程更改的成本评估,参与商务谈判,出具合同报价评估;参与本专业型号的工时统计分析及挣值管理工作;跟踪本专业型号重大质量问题,及时汇报并分析质量成本;负责本专业成本工程相关的日常管理工作。

(2)调研取经。为了有效履行成本工程师的职责,上飞院财务部积极组织成本工程师走访上飞公司。洪都。西飞。霍尼韦尔等企业,开展工作调研,现场调研零件工装。装配工装。专用设备等信息,交流飞机制造及管理方面的成本控制经验,主动学习Boeing。Airbus等国际先进的成本控制经验,将经济分析和勤俭研制大?w机的理念落到实处。

(3)集团领导重视。经过培训,成本工程师已上岗参与成本签图。经济性分析报告编写等全机成本控制及管理工作。其中,设计经济性评审工作得到了公司和上飞院领导的高度重视,公司总经理。总会计师等领导多次深入上飞院一线成本工程师团队,调研指导经济性评审工作。

(三)上飞院成本工程师成本控制实践

1。支持方案决策,协助开展设计经济性评审

设计经济性评审,是一项全新的创造性工作。为保证经济性评审工作顺利。高效的开展,2013年初开始,上飞院从顶层对经济性评审的工作内容。评审要求。组织体系。技术规范等进行全面规划,制定了2013年度设计经济性评审专项计划。陆续发布了民机项目设计经济性评审要求民机项目设计成本控制管理组织体系C919飞机成本签图要求C919飞机机体结构目标成本民机项目设计经济性分析报告编制指引等文件,用以指导经济性评审工作开展。

在结构设计过程中,通常会有多种方案构型可供选择,某些方案虽然比较先进,但成本很高,经济约束性差。为了配合设计人员进行技术权衡,需要对各方案进行经济性分析和评审。以首架大型客机C919为例,上飞院成本工程师对多种方案进行了单机成本测算,召开设计经济性评审会议,邀请结构。总体。财务等专家进行经济性评审,最后选取成本较低,性能符合设计标准的方案,使C919飞机设计研发经费。单机成本和DOC经济性达到设计要求。研制经费与任务基本匹配,处于受控状态;单机成本基本可以满足成本控制要求。

2。开发工具软件,让成本要素嵌入开发流程

为加强设计成本控制,将经济性设计方法与产品设计流程紧密结合,2013年开始,上飞院成本工程师团队提出了在IDEAL平台增加C919飞机成本签图的业务需求。信息中心。总体气动部。标材部等配合,成立了业务分析。系统构架。代码开发。用户测算。验收培训等开发小组,完成了C919飞机IDEAL平台成本签图功能模块开发并进行了内部测试。

成本签图模块实现了成本目标导入及维护。签图角色权限设置。成本信息审签及管控。成本信息反馈。成本信息报表统计分析及输出等功能,在嵌入签图功能的同时尽量做到优化流程,保证签图效率。签图功能模块通过评审后,财务部成本工程师团队,根据成本目标及设计数模发放情况,选取中央翼。平尾。电源。APU四个专业进行试点签图。为准确测算单机成本,财务部还自行开发了EBOM的详细估算法软件。软件主要原理通过对设计EBOM上的零件信息进行分析和编码,并从数据库取得材料成本和人工成本相关的参数,从而进行成本估算。目前财务部已运用该软件对全机。中央翼部段。舱门等部段的成本进行了测算分析。

3。外协合同及工程更改成本评估

成本工程师参与上飞院外协合同及工程更改合同成本评估工作,通过成本数据统计分析,评估合同成本价格,为合同谈判提供指导价格。财务部发布了合同报价评估管理办法,规范了报价评估管理流程,对所有项目的外协合同和ECP更改进行价格评估及跟踪管理,指导各IPT团队开始外协价格评估工作。对重大合同如翼身组合体制造合同,成本工程师不仅需要核实报价单,还需与供应商清点工装信息,分析加工工艺流程和加工工时,做到精细评估。通过成本工程师的不断努力,2016年节约科研经费近4亿元。

三。结语

成本工程师团队的组建。成长和作用的发挥,离不开单位领导的支持和财务管理观念的转变。成本工程建设是一个系统工程,即包括组织建设。制度建设。人才建设和文化建设。上飞院成本工程师队伍的壮大和作用的发挥,不仅提高了上飞院成本管理的水平,产生了经济价值,同时在中国商飞集团也产生了积极的示范效应,国内许多行业的产品研发与大型客机研发流程类似,以型号项目为研发目标并且系统高度复杂集成的产品,在研发阶段也可采用类似的经济性约束方法进行成本管控。

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