②奖励：学者们对奖励到底具有正向还是负向作用观点没有达成统一,有人认为奖励对员工的行为态度具有一定导向性,当奖励不恰当，失去激励作用时会降低员工的内在动机与个体创造力(Amabile,1996)。另一些学者认为奖励有正向作用，对员工产生创造行为有积极作用和鼓励作用,因为这种奖励本身就包含有肯定高创造力个体的信息(Eisenberger,1992; Eisenberger,&Armeli,1997)。学者们为证实这两个视角都做了大量的研究,也找到了相应的证据(Amabile,Hennessey&Grossman,1986；George&Zhou,2002)。例如, Eisenberger等（2001）以大学生为研究对象,让这些学生阅读故事并为其起一个新颖的名字，结果发现,实验前承诺给予奖励的大学生们比没有报酬的大学生有更好的创造力表现[43]。

③反馈：反馈可以激发创造力主要因为它提供了评判创造力成果的标准，以帮助团队成员判断一个新颖的想法或者产品是不是真正具有创造性。Zhou(2003)指出，给予员工个体反馈促进了个体提高创造力相关技巧和策略。随后在1998年他将反馈分为效价和形式两部分，效价是将反馈分为积极还是消极的两种，后者指以何种形式进行反馈。她的实验研究发现,传递反馈的方式也存在很大的差异性。对于传递积极反馈，以信息的方式效果好于控制的方式。对于传递反馈，实验证明最好不要采用控制的方式，否则个体创造力会降到最低[44]。

较为新兴的研究方向中，Madiar,Oldman和Pratt(2002)发现，积极情绪在工作及工作之外的创造性支持和创造力之间起到了中介作用。他们的研究结果显示，这种情绪的作用其实是帮助建立一种心理状态。有人提出情绪可能对反馈的性质、反馈接收者的特点、反馈提供者的特点与创造力之间的关系起到中介作用，但尚未得到证实[45]。

从团队的成员间关系出发进行研究的，主要集中在领导者和员工个体间关系两个方面。

第一,领导力与员工创造力。大量研究证明了领导力与员工创造力之间的相关关系。尽管领导力可以从多个层次来研究，但到目前为止，大多数关于领导力---创造力之间的研究，还是仅限于低层次上的领导者，例如团队领导（Baer&Oldman,2006;Georage&Zhou,2003; Tierney&Farmer,2002,2004; Tierney&Farmer&Graen,1999;Zhou,2003）。这与工作团队是个体的集合，也是产生创造力成果的最主要环境有关。对于领导力可以从三个方面进行分析，分别是：领导行为、领导自身特质和领导与员工之间的关系。就领导特质中的认知能力而言，领导者的一般智商（Gibson&Fiedler&Barrett,1993）对下属的创造性的影响已经得到了证实。Zhou和George(2003)更进一步提出，领导者的情商强化了他们发动和促进员工在创造力过程的各阶段发挥创造性的倾向[46]。

第二,同事的关系与员工创造力。同事之间通过提供支持和互助影响员工的内在动机与满意度，最终个体创造力的发挥。Zhou（2003)从角色认识理论论证当员工认可同事对他的创新期望时,并接受他人的帮助都能显著提升个体的内在动机。相反,同事之间的竞争关系和恶劣的氛围都会磨灭员工的内在动机,降低他们的个体创造力。另外,员工具备向比自己厉害的同事学习、模仿的行为，因此,将创造力水平较低的员工与创造力水平较高的员工放在一组中完成任务可以帮助提升创造力水平较低的个体创造力[47]。

    从团队氛围出发：大量研究证明了组织创新氛围对员工创造力具有一定正向作用(Amabile,1996;James,2008;王旭瑞，2010；张燕，2011)。Edmonds（2003）认为若组织文化可以建立支持创新性行为的氛围,这会被员工视作一种认同，可以增强员工的心理安全感,另外知识分享也是创新氛围中的重要内容，这些都正向促进创造力提升[48]。例如, West（1967）提出组织如果保护员工个体的信息隐私权既能使他们没有被监视感,也能促使他们产生新的观点,进而提高员工的创造力[49]。