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邓铁军[8]探讨了很多施工企业的业务部门对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化。现阶段普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计，沿用经验工程的成本降低率来编制成本计划和制定成本目标，而没有结合该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，导致对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的不便和问题。如此而来，即使施工阶段的技术和措施制定得再完美，也起不到真正控制成本的作用。
汪文忠[9]研究得出近年来，施工企业普遍存在着非生产性费用开支增长过快的问题。这既有主观原因也有客观原因。客观上：一是企业的生产经营区域不断扩大，自然费用开支也就随之增加；二是施工规模扩大，项目部机构设置增加，管理人员增多，各种费用膨胀；三是近几年职工工资的较快增长，以及养老、住房等其它附加费的比例逐年增加。主观上：一是没有严格实行财务预算管理；二是非生产性费用开支没有很好地实行责任成本管理，费用开支控制不严；三是非生产性固定资产投入大，使折旧费、材料消耗、修理费增加；四是费用开支随意性大，有的超计划标准，花钱大手大脚，存在攀比，讲排场和浪费的现象等等。
1.2.2 国外研究现状及发展动态
西方国家进行成本控制与我国不同的是，他们更加重视事前控制，一般通过详细的成本预算来实现。国外建筑企业的成本预算建立在准确的数据调查的基础上，通过多种方式进行需要的数据采集，科学性、操作性都较强，并且有严格监督预算的实施和完整的成本控制指标体系，另外定期进行考核，按时对预算执行情况以及出现的差异进行分析、归纳和改正，保证成本控制目标的顺利实现。同时他们也重视事中控制，加强成本核算，特别加强对可变成本的控制。
Robin Cooper[10]建立的“作业成本法”(Activity-Based Costing，ABC)以及“作业成本管理”(Activity-Based Cost Management，ABM)等新型成本管理工具通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽可能消除“不增值作业”、改进“增值作业”、优化“作业链”和“价值链”、增加“顾客价值”，提供有用信息，促使损失、浪费减少到最低限度，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，最终达到提高企业的市场竞争能力和盈利能力，增加企业价值的目的。作业成本法的应用也使得成本核算的效率大幅提高，自上世纪八十年代开始在美国企业界使用，因为它在成本控制中的巨大作用，得以迅速推广，节约了大量的开支。1996年克诺韦德通过美国管理会计学会绪论成本管理组资料研究和有关资料整理，美国已采纳作业成本法的公司已达49%。而当前中国企业类型以劳动密集型为主，现状并不具备普遍应用作业成本法的条件。
W.Taylor[11]提出加强质量管理也是建筑企业降低预算成本的方式之一。实践经验表明，质量不过关的工程项目往往会消耗更多的资金，而提高工程质量则可以变相的降低成本。通过“全面质量管理”(Total Quality Management，TQM)、“持续质量改进”(Continuous Quality Improvement，CQI)等一些质量控制手段可以达到“质优价廉”的目的。
Robert Kaplan[12]认为在项目的成本控制中，全员成本意识的落实和参与也起着决定性的作用。全员成本控制意识的提高使得预算不再只停留在事前控制，而是全面贯彻切实到各个部门以及各个阶段的具体实施中去。而管理部门通过对各分部门具体事项的安排并定期对控制情况进行考核奖惩，不仅提高了各部门对成本控制的积极性和参与性，同时也最大效果地提高了成本控制的效率和收益。