国外对企业文化研究的学者从早期开始就出现了很多，到现在为止已经出现了诸多的学派，如:测量学派、管理学派等。这些研究对国外企业进行并购时都起到了很大的作用，其原因主要在于在前五次的并购浪潮中，都是由国外企业为主导，这给研究带来很大的意义。45558
Max Habeck (2000)认为在并购文化整合上会有很多因素的影响，并购双方的战略、动机和文化差异的大小、领导者的风格等都会让企业在并购过程中产生各种的困扰。但同时Max Habeck也认为，如果企业双方本身有着优秀成熟的企业文化，且彼此之间有着较高的认同度，那么并购双方在进行文化整合时会有更大的成功率，对企业后续的发展上也能取得较高的收益。
Nahavandi (1988)将企业文化整合过程看作是一个双方企业文化磨合和作用的过程，在这过程中，并购企业对整合过程应该要有较强的控制力，但同时也要使实现不同北京的企业文化的相互融合。要考虑被并购企业管理层及员工对并购方的认同，在这个基础上Nahavandi (1993)提出了“同化(Assimilation)模式”。在该模式中，并购企业要有比被并购企业更据雄厚的实力，为被并购企业提供自身没有的资源和平台和带来更好的发展前景。同时，并购企业有着成熟和优秀的企业文化，能够得到被并购企业管理层及员工的普遍认同，使得被并购方放弃了企业原有的文化认同和价值理念，转而全盘接受并购方的企业文化使并购方获得企业的控制权。
帕蒂•汉森在《并购指南:人员整合》（2004）中对企业并购后的人力资源的整合提出了十步过程理论，即：制人员整合项目计划、进行人力资源尽职调查、福利比较与差异分析、薪酬比较与差异分析、制定人员整合薪酬福利策略、领导者的选定、职能重叠的处理、制定与员工交流的策略、界定对转移资料的要求、制定人员留用政策。这些步骤不仅从人员自身的角度出发提出符合自己权益的处理方法，同时对于管理层的和企业自身的利益上也做出了全方面的考虑。
亚力山德拉•里德•拉杰科斯认为,并不是所有的并购都导致裁员,有的反而要增加员工。保留优秀的员工非常重要，应该用法律的手段和其他方法来阻止员工的流失。公司并购后经营成功有好几项都是人力资源整合方面的因素：并购双方的企业文化互相融合，高管人员的个人利益服从于并购后公司的共同利益论文网，并购公司双方有效的沟通交流计划与措施，可以使整合过程顺利进行等。
Denis和Kruse (2000)根据350家资产规模超过1亿美元且在1985-1992年间发生过业绩大幅滑坡的公司为样本，运用经过行业均值调整的EBIT与资产的比率来衡量公司绩效。结果发现这些公司中超过一半的在当年下滑或者未来三年里被其它公司并购或者管理层被逼退。Denis和Kruse比较在业绩下滑当年进行了资产重组和没有进行资产重组的公司绩效，发现在随后的三年里,进行了资产重组的公司其经过行业均值调整的EBIT与资产的比率为0.026,而没有进行资产重组的公司绩效为-0.009,并且二者均显著不为零。
Bruner (2002)从选取的1971-2001年间的130篇经典研究文献进行汇总分析，得出了在成熟的资本市场下，如果被并购企业的收益高于并购企业，在并购后，被并购企业的股票价格在被并购后一般都有10%-30%的超额收益率，但是并购企业的收益却不能保证，而从长期的财务绩效上看，反而有下降的趋势。因此Bruner得出市场成熟程度对并购的绩效有着十分重要的影响，但却没有得出具体某一趋向的影响。
国内研究情况
国内对企业并购的研究从近几年开始逐渐兴起，企业文化概念在20世纪80年代从国外引进，中国学者多数从案例的角度对此进行研究，国内的主要研究成果如下： 企业海外并购文化整合国内外研究现状综述:http://www.youerw.com/yanjiu/lunwen_47038.html