[摘要:标杆管理与企业再造。战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性,被西方国家认为是改善企业经营绩效,提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是标杆并不是盲目的树立的。本文探讨了标杆管理的不足及其应用中应该注意的问题。

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标杆管理(benchmarking)产生于上世纪70年代末80年代初美国企业“学习日本经验“的运动中,由施乐公司首开标杆管理先河,随后西方企业群起跟风,形成了“标杆管理浪潮“。据统计,全球500强企业中有近90百分号的企业应用了标杆管理,它的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜,并且与企业再造。战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性,被西方国家认为是改善企业经营绩效,提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是到底什么是标杆管理呢?

一。标杆管理概念之我见

目前理论界关于标杆管理的概念尚未达成一致的意见,笔者认为我们可以通过以下几个方面来理解标杆管理。

(一)实行标杆管理必须对自己进行正确的定位

企业要实行有效的标杆管理,就必须要把自己的产品。服务和经营方式与同行业或其他行业的先进企业进行系统地。持续的比较和衡量,对本企业在同行业中所处的位置有一个清醒地认识,只有充分认识了本企业的优缺点,才能界定标杆学习的明确主题,从而采取具有针对性的措施来提高完善自己,增强自身的竞争力。企业在实行标杆管理过程中,不能盲目的简单模仿,而应该在保持本企业的长处之上,思路创新。方法创新,不断吸收标杆企业的优点,使之与本企业的文化相融合成为一个学习与创新并举的循环往复过程。

(二)标杆管理是一个动态的循环过程

标杆管理就是持续的将本企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较,以获得帮助企业改善经营绩效的信息,不断学习。赶超的过程。标杆确立之后,并不是一成不变的,由于标杆管理的目标是不断发展变化的,因此实施标杆管理是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时,都需要重新检查和审视标杆研究的假设和标杆管理的目标,根据自身发展完善的情况,不断调整自己的标杆,来谋取自身的更大的发展。

(三)标杆管理是一个全员参与的过程

标杆管理是为企业战略服务的,并且开展标杆管理是一个持续不断的过程,会涉及企业组织结构。企业文化等方方面面的变革,这一方面需要建立一个强有力的企业标杆管理工作机构,由企业的主要领导亲自负责,另一方面由于标杆管理往往涉及到业务流程的重组,要求改变一些人的行为方式,甚至涉及到个人的利益,因此也必须要求员工的积极配合参与。

由此可见标杆管理的定义可以归纳为:标杆管理是企业在为自己正确定位的基础上,不断寻找和研究同行业一流企业的最佳实践,以此为基准与本企业进行比较。分析。判断,从而使自己企业得到不断改进,从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的全员参与的良性动态循环过程。

二。企业实施标杆管理的步骤

企业实施标杆管理一般都会有一套逻辑严密的实施步骤。

(一)知己知彼,选择适当的标杆

企业要实施标杆管理,首先要清楚自己在同行业中所处的地位,知道自己的优势及不足,明确自己的真正竞争对手以及他们所采用的基本竞争战略。标杆管理是为企业战略服务的,战略不同的企业,选用的标杆也不同,因此标杆管理计划要与企业的战略目标一致,按照系统化的思想确立标杆管理的目标,来达到总体最优,制定切实可行的实施方案,避免盲目性。

(二)组成团队进行系统学习并采取改革行动

企业一旦确定了学习对象,就要组织人员进行学习。并对企业原有的不足进行改革。但是在此过程中应该知道将标杆法应用于竞争对手分析,目的不是为了复制对手某些管理和操作程序,而是在保持自己的优势的前提下,将别人好地解决方案和经验借鉴到本企业的经营管理环节中来并加以改善,其最终目的是进一步加强本企业的竞争优势。

(三)评价与提高

由于标杆管理的目标是不断发展变化的,因此实施标杆管理是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时,都要重新检查和审视标杆管理的目标,以不断提升实施效果。

(四)重新确立标杆

企业的标杆管理的各个步骤是相互贯通的,并且是一个不断循环的过程,每一个循环的结束同时也是另一个循环的开始。每个循环结束时,企业都要重新分析形势,确定新的标杆,进入下一个循环。

三。标杆管理的弊端

标杆法是国际管理咨询公司改善企业运营效益的核心工具,也因此被中国企业视为核心战略方法“。标杆法对中国企业有巨大吸引力:一来中国企业在运营上确实落后颇多,引入行业最佳实践容易出现短期内立竿见影的效果,二来将国际领先企业视为标杆,比照做出中国的某某“战略规划,也被认为是一种速成“之道。然而,随着产品寿命周期的缩短,标杆管理的一些缺陷就暴露出来。

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