房地产企业成本控制精细化管理探讨

经过多年的发展,的房地产行业逐渐成熟,房地产企业的管理模式也不断发生变化。近年来,随着国家限制房价政策的出台以及对房地产业的规范管理,房地产行业进入低利润时代。同时,在日益激烈的市场竞争中,房地产企业要求得发展,必须合理控制开发成本,加强成本控制精论文网细化管理,从而促进企业的健康可持续发展。

一。房地产企业成本控制管理存在的主要问题

1。对资金缺乏统一的管理

房地产开发企业开发经营具有流动性和分散性等特点,此,其不得不在项目所在地区设立单独的资金账户,这就导致企业资金的分布过于松散,无法集中进行管理,再加上相应内控制度不完善,一定程度上增加了风险。

2。项目投资前缺乏事前调研,成本浪费问题严重

部分房地产企业在进行项目开发投资前,没有进行充分的调研,忽略项目成本的投入调查,可能导致招标过程中出现成本浪费问题,难以取得良好的经济效益。

3。工程现场管理不够到位。成本超支

房地产施工阶段,一些企业随意变更设计,没有按照成本预算进行建设,导致成本增加。同时由于工程现场管理工作不到位,未及时更新合同台账等会计信息,难以实现对成本的动态反馈,物资管理不规范,存在一定的浪费问题,这些问题的存在将使企业成本大大增加。

4。成本控制意识淡薄,控制方法落后,制度不完善

现代企业管理要求全员。全过程。全要素和全方位进行成本管理,但真正这样落实的房地产企业很少。有的企业只重视设计阶段的成本控制,有的企业只重视设备和材料的成本控制,缺乏对项目开发各个环节全面的成本控制,忽略微小成本及各成本要素。成本控制意识的淡薄以及存在的错误认识,导致企业成本管理成效不佳。同时,成本控制方法不科学,缺乏事前预测和过程控制,成本控制和管理主要通过财务部门的决算报告实施,由于其时效性滞后,难以及时发现其中的问题。另外,部分企业尚未建立完善的成本控制制度,且成本控制制度执行不到位,导致企业成本管理陷入困局。

5。会计核算不集中,无法及时掌握真实的会计信息

由于建筑工程项目具有分散性的特点,就难以实现会计核算的一本账模式,这一情况,企业大多不采用汇账方式对企业的成本控制信息进行整理和汇总,而是采用汇表的方式编制成本控制报表。但由于各个项目编制报表时均是采用建造合同的会计准则,部分项目无法实现科学准确的分析项目预计合同的总成本和总收入,出现提前确认收入。粉饰前期项目利润等问题,可能形成虚假的在建工程,增加了企业资产的负债率和成本控制?L险。以上问题的存在,可能会给企业造成无法弥补的亏损,也会对企业的经营决策造成负面影响。另外,部分房地产企业成本费用核算简单,会计科目设置不明确且级次较少,难以实现精细化的成本管理。

二。房地产企业成本控制精细化管理措施

1。加强成本控制精细化管理的意识

企业成本控制的精细化管理是房地产企业现代化管理的重要内容,如果想要渗透到企业的各个生产环节,必须提高公司内部全体员工的精细化管理意识,企业管理层应积极号召员工从小事做起,节约成本,杜绝浪费,将节约的思想灌输到全体员工的思想中,在保障企业正常运营和生产的前提下适当压缩企业各项费用支出,以实现降低成本提高效益的目标。

2。加强房地产开发各阶段的成本控制

房地产企业的成本管理应贯穿于房地产项目开发的各个阶段,以构建完善的全员。全程。全面的成本控制系统。

(1)项目决策阶段成本控制

这一阶段,应做好项目调研工作,建立完善的投资分析评估体系,企业应组成专业的可行性研究团队对项目成本进行调研,全面掌握土地的属性以及周边的市政配套措施,并综合考虑企业发展战略。工程建设规模。产品定位及目标客户等因素,科学编制成本估算,预测未来销售价格,确定成本控制目标。

(2)规划设计阶段成本控制

规划设计阶段的成本控制对企业投资的影响较大,其设计质量和水平将直接影响企业所要投入的成本多少。因此,企业应结合市场需求,设计出让大众认可的方案,尽可能的减少成本浪费,抉择设计方案时应充分考虑其成本因素,依照造价指标和经济性技术指标进行限额设计,将成本的事前控制做到位。设计方案的招标建议采用经济方案和建筑方案相结合的方法,以确保房地产项目的经济效益。

(3)施工阶段的成本控制

施工阶段是房地产企业投入最大的阶段,因此做好这一阶段的成本控制至关重要。施工阶段,应严格执行已下达的成本目标,对总部管理费用和现场经费应严格控制,可合理使用销售代理。广告策划等使销售成本控制在合理范围内。施工过程中,对于一些成本耗费高的不合理设计可适当否定,在不影响工程进度的前提下控制成本投入。在管理模式上,应加强监理投资控制,规范审核工程进度款的支付,对于监理方确定的工程量,应依据合同约定的计价标准,套用材料单价和费用定额对其进行核价后才能予以支付。同时,应做好合同管理工作,对于工程变更应严格审核,综合考虑工程的经济美观度。使用功能及工程结构等因素决定,尽可能的减少工程费用支出。另外,企业应加强成本管理信息化建设,借助成本管理信息化系统,将项目施工阶段的成本支出及时反馈给总部,以使总部及时掌握成本耗费情况,为经营决策提供参考依据。

(4)核算阶段的成本精细化管理

核算阶段的成本精细化管理应做好以下几个方面的工作:首先,严格按照成本核算程序对成本进行核算,有计划的汇总工程开发过程中所产生的费用,事先确定成本核算的标准。程序。方法和原则。其次,综合考虑项目实施地。项目规模。项目耗时。项目施工技术水平。施工组织方的管理水平等因素确定成本核算的对象。再次,房地产企业应合理设置成本核算科目,加强成本核算科目的精细化设置,避免成本核算的随意性,对跨期合同和跨期工程明确分摊的原则,对工程成本核算对象应合理划分。针对不同类型的项目分别核算,合理选用分摊方案,对于实践过程中的经验应在公司内部分享,并加以整理优化,建立符合本企业特点的会计处理方法。同时,应做好成本费用的分配和归集工作。

3。创新成本管理方法

房地产企业应逐步引进科学的成本管理方法,制定项目成本计划和期间费用计划,确定项目总成本计划目标,为后续的所有工作提供目标要求。随着项目的逐步实施以及实施方案和技术方案的进一步细化,对于各成本对象应进行科学的成本估算,设置限额值,如估计值超出限额值,应适当调整。在后续工程推进过程中,可由下而上汇总成本估算,并对比原先制定的成本计划目标,评估计划完成情况,如果出现成本支出超出范围的情况,及时加以纠正,以避免支出失控。

4。建立完善的预算管理体系

全面预算管理是成本控制精细化管理的基础,房地产企业应做好成本预算工作,应依照企业的考核目标。遵循以收定支的原则编制成本预算,逐层逐级分解目标成本,制订季度目标。月目标,并将这些目标下发到各个部门,各个部门应严格按照相关目标指向。同时,应注意分别管理预算内成本和预算外成本。同时,在保证目标收入的基础上,应对各项利润扣除后再缩减基础设施工程建造费用。工程建造费用。前期费用等各项成本的支出。另外,房地产企业应加强成本数据系统建设,收集相应项目如跨期目标成本。项目预算。付款阶段等信息数据,根据之前的工程案例和经验形成全成本的科目数据,建立项目的定额成本标准,以为成本精细化管理工作提供有益借鉴。

总之,加强成本控制精细化管理是房地产企业应对资金紧缩的有效措施,是国家对房地产市场调控背景下企业正确主动性降价的客观需求。因此,房地产企业应转变管理理念,通过各种措施稳步推进成本控制精细化管理工作,降低成本费用的支出,有效避免资金的浪费,使企业的成本管理逐渐走向规范化,从而促进企业的健康。可持续发展,并在激烈的房地产市场竞争者处于有利位置。

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