论企业发展的精益管理思路

1精益管理的来源。核心原则

精益管理(ToyotaProductionSystem)缩写TPS,出自于日本丰田公司生产管理系统,旨在建立一个以减少浪费为特色的高质量。低消耗的生产系统“,TPS被美国麻省理工专家通过国际汽车计划(Internat论文网ionalMotorVehicleProgram)“向全球制造业进行普及和推广。现如今随着经济的进一步发展,精益“的概念已超越出传统的制造业,逐步延伸到企业管理领域,它由最初作为生产线上的操作模式,上升为企业生产经营的管理战略,其核心内容归纳起来就是在创造价值的目标下,消除浪费“。

2现阶段企业发展中精益管理的重要作用

人们过去对精益思想的理解往往简单的认为就是指消除浪费,这就导致很多企业的精益管理只是简单的做到了降低库存。清退人员。削减工作时间。进行流程再造,其实这仅仅是精益管理的起步,只是在教导企业正确的做事“。有别于以往的片面理解,现如今的精益管理,不仅要关注如何消除浪费,还要创造出有利价值,引导企业去做正确的事“。

我们反复强调的向企业内部挖掘潜力,就是要从企业内部管理中受益。精益管理的精“就是减少投资和减少资源的消耗,用更少的时间,降低各类成本;益“就是要向外输出更多的经济效益,实现企业升级的管理目标,使企业能做到平稳发展。精益求精。

精益管理的实施,对于我们降低成本费用。提升效益效率指明了方向,既是管理工作的重要理论,也是可行的实践方法。

3企业推行精益管理需要做到哪些方面

3。1在企业内导入精益思想,促进企业实施三个转变

精益思想引导企业在发展状态上不断要求精益求精,体现出企业积极向上的拼搏精神和追求卓越的文化诉求,因此首先要在企业内部形成精益文化。精益文化不等同于企业文化,而是从管理角度对企业文化的精准理解和把握,它既融合于企业文化,与企业发展的目标任务导向一致,又具有自己独特的使命。精益文化的关键是以尽量小的成本投入来确保产品和服务质量,创造出尽量大的价值。此外,导入精益思想还需要营造和形成一个能够使全体员工衷心认同的精益价值观,建立最佳的成本配置和质量目标追求,再以精益思想价值观为指导,促进企业实现三个转变。

一是从粗放增长转变为集约发展,由高投资。高成本。高消耗的经济增长模式转变为追求密集型。精细型发展,把企业的发展建立于技术创新。管理创新和整体质量改善上。二是从对外扩张转为内部挖潜,把目光向内看,把内部的事情做好,做到多花心思少花钱,多花心思少用人,多出主意少用物。三是从疲于应付各种暂时性。临时性的情况向筹划系统性。科学性的工作转变。通过系统整合和流程再造,建立精益组织,实现扁平结构,提升企业效益效率,其实这点已不仅仅是精益管理的重要内容,同时也是实现从线性思维突破到系统思维和创造性思维的重要转变,对企业的制度创新提出了更高的要求。

3。2建立与精益管理相匹配的系统工程,全面提升企业管理能力

企业的正常运行需要系统工程的配合,精益管理本身就是一项持续改进的系统,主要包括预算管理。成本管理。流程管理和团队管理四个方面。

3。2。1以预算管理为抓手,优化资源配置

首先要在预算的编制环节加强预算的定额过程管理,引导各种资源进行合理配置,将正能量发挥到极致。将精益“考虑在事前,从成本到费用。从收入到投资各方面来量化企业的业务开支标准及定额,通过科学化。标准化的预算,将企业的各类经济业务进行合理预计和科学审核;其次,在预算使用过程中,通过结合信息化手段,对经济业务的发生过程进行全程监管,融合采购管理。审计等手段,将精益“进行在事中;最后,通过比照预算执行情况和事后的分析与评估,不断促进。优化企业的各项经济业务,提升企业的经营管理水平,实现预算管控的精益求精“。

3。2。2控制企业各项成本指标,杜绝浪费提升效率效益

成本控制工程的全面开展需要从组织上。制度上和机制上着手促进管理水平的提升。解决薄弱环节和重难点问题。首先,要引导各成本控制的责任主体在实施企业成本规划时从业务工作的价值分析入手,寻找成本动因,从源头上促进成本管理水平的提升;其次,要建立合理的奖惩制度和严格的评估机制,对每个责任主体的责任成本完成情况进行评估,保证成本管理工作的落实到位,按照目标降低成本费用指标,努力使企业运营投入。产出的性价比达到最高值。

3。2。3利用PDCA模式推动流程管理,促进企业有序发展

标准化流程管理是企业从规范化管理向精细化管理转变的基石。流程如果不顺畅,就必然会在某处形成沉积问题。流程管理是个软指标不好评估,所以我们需要通过动态的PDCA管理模式来进行正确的衡量和评价。

PDCA是改善和提升企业管理水平通用且管用的方法。plan(计划)。do(执行)。check(检查)。action(修正),通过PDCA循环,可以使我们的思维方式和工作步骤更富条理性。系统性和科学性。首先,企业要有一个整体的规划部署,这个部署不仅包括企业终极战略目标,还需要制定出实现目标所要采取的措施。制定出目标和措施之后就要按照计划严格执行,并在执行过程中定期检查和反馈,看是否达到阶段性的预期效果和目标,通过检查找出问题和原因,并加以分析和解决,最后将经验和得出的结论制订成标准,形成制度。

此外,所有问题不可能在一个PDCA循环中全部解决,遗留的问题会自动进入到下一个PDCA环节,如此周而复始,推动企业爬楼梯式的上升循环,每经过一阶,精益管理水平就提高一步,从而实现企业整体发展的提质增效。

3。2。4激励人员自我管理的正能量,挖掘团队建设的潜力

一个成功的企业必须拥有一个能担负企业发展使命的优秀团队,换句话说,团队要能与企业共成长,同进步,齐发展。要想打造出这样一个团队如下几点非常重要:首先,要使员工在工作8小时以内只干应该干的事“,即每位员工合理安排时间,有效率的完成核定的工作量,确保企业在人工价值上收益最大;其次,充分调动每一个员工的积极性和主动性将该做的事情做好“,在这点上管理部门要考虑形成一个全员性的考核机制,推行全员责任分解。目标考核和绩效管理工作,确保人人头上有指标。人人肩上有责任,可以通过推行KPI考核方式,将工作业绩和薪酬挂钩,从个人利益方面进行正向激励引导,使员工将该做的事情做到精细完美“;最后,要加大优秀年轻人才的储备和选拔培养力度,人才的储备决定着企业的未来。要创造条件引导各级骨干到生产和经营进行交流和任职,鼓励骨干员工身兼多岗“。在不同岗位接受锻炼,才能更好的理解企业方方面面的真实运营状况,遇到难题才能抓住症结,扬长避短。总之,企业的发展,需要各级骨干员工争当能工巧匠,追求精雕细刻,以精湛的才艺。优异的业绩推动精益管理上水平。

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