企业并购研究

中图分类号:F74

文献标识码:A

doi:10。19311/j。cnki。16723198。2017。15。027

1企业并购的含义

企业并购指的是企业法人在平等自愿。等价有偿的基础上实现的公司产权转移的兼并和收购这样论文网两种含义和方式的行为。企业并购的理论基础是1+1大于2,用整合资源的方式来提高生产效率。对于企业的并购行为,要严格意义上区别于吞并。并购是共生的,被并购方需要有足够的技术和竞争力来打动和吸引并购方,能够为并购方带来一定的核心竞争力,但是被吞并方能够带来的潜力很小。除此以外,横向并购能够有利于改善行业结构,纵向并购能够实现对原材料和销售渠道的控制,混合并购后的企业拥有强大的竞争力。很多时候,企业的战略和成功经验是无法复制的,但是并购后的企业可以通过分享经验的方式,减少学习成本,节约发展费用。

2联想并购IBMPC业务部的背景

20世纪末,联想根据自身的实际情况制定了发展目标,那就是要凭借自身的发展技术在2010年以前跻身世界五百强的企业之中。联想集团的目标很明确,将主要精力放在技术的研发上,以客户的需求为导向。最终带领产品走向国际化。但是从2002年开始联想集团的发展遇到了瓶颈期,它的财务报表显示联想的业绩不是很好,已经占领市场的产品不再具有市场竞争力,新推出来的产品也不再跻身于市场,而且联想集团的竞争对手也很强劲,戴尔。华硕等电脑品牌也在迅速的占领市场2004年12月8日,联想集团收购了IBM全球PC业务部门。在联想的并购过程中,联想获得的主要是IBM笔记本业务全部知识产权,遍布全球160多个国家的销售网络,以及在未来5年内使用IBM“和Think“品牌的权利,联想集团也一跃成为全球第三大PC制造商。

联想集团将IBM并购以后并非一帆风顺,也经历过低谷,最严重的时候一年以内亏损2。26亿美元。总的来说,分为两个阶段,第一个阶段是2005年到2009年,由于联想集团的战略是要想办法稳住IBM原有的技术研发团队和客户,联想集团聘用外国人担任CEO,但是效果不佳。在之后的三年中,柳传志先生出任联想集团的董事局主席,瓦解并购以后双方的员工和团队之间的文化差异,在企业之间形成一种新的企业文化并且还将联想集团在国内的模式成功复制到了海外。事实证明,这一举措是成功的,2011年11月,联想成为世界上第二大PC制造商。

3联想并购IBMPC的方案

联想对IBM的并购是双方的意愿。2000年,IBM就有吸引联想集团并购的意向,而联想集团也想借IBM的技术和资源走向国际舞台的打算,再加上联想集团的发展已经到了瓶颈期,急需新的突破口。2004年8月,联想集团着手并购IBM。历时半年,并购成功,耗资17。5亿美元,其中6。5亿美元是美元现金,6亿股票,还有6。5亿IBM的债务。联想集团并购IBM,整合了IBM的销售网络,包括客户。分销。直销渠道等等,还有IBM的技术专利以及一些合资公司和研发中心。如图1所示为联想集团收购BIM以后联想集团的股权结构的变化,从图中可以看出并购以后的股权实现了重组,虽然还是联想控股,但是这个IBM也拥有了9百分号的股权,这说明这些海外并购对权利和利益的分配还是发生了很大的变动的。

4联想集团并购IBMPC面临的问题

4。1文化冲突

联想没有并购IBMPC以前,企业属于创业型企业,企业的文化强调的是员工与企业共存亡的儒家精神,但是并购以后,与IBMPC浓厚的官僚主义文化之间发生碰撞。除此以外,新联想集团中有一半的员工来自IBMPC,中西方文化的差??导致员工形成派别,也出现了亚文化带来的分列式的特征。

4。2职业经理人投资短视

在并购初期,为了稳住IBM原有的团队和客户,由戴尔前高级副总裁威廉?阿梅里奥取代史蒂芬?沃德担任公司总裁兼CEO,但是这个职业经理人目光短浅,只追求短期利益和个人的业绩,没有从长远的战略目光来进行投资,而且还削减了IBM电脑部门的研发成本,这样就导致了联想集团错过了进入个人电子消费市场的最佳时机,出现了很大的亏损。

4。3价值链整合困难

没有实现并购以前,联想集团的销售市场一直都在国内,IBMPC的生产。销售和服务网络才是全球性的。并购以后,联想集团在整合价值链的时候,很多设施设备都无法满足全球化。比如对于物流信息来讲,并购以后的联想集团采用的物联网技术还是仅限于国内,整合价值链则需要更新设施设备,带来更高的成本。

5联想并购IBMPC面临问题的解决措施

5。1促进文化交流

联想收购IBMPC业务部之后,文化冲突方面的问题是必须要面对的,因此联想集团要采取措施加以解决。对此联想企业采取了分离渐进的模式。在跨国并购的文化整合中,在一定时期内联想企业和IBMPC在文化上依然保持融合和互动,不对任何一方的文化进行吞并,双方都各自保留自己的文化。在联想并购了IBMPC之后,为了实现效益最大化,随着文化联合的不同发展阶段,联想对其采取的相应措施,让双方的文化及业务得以进一步的融合。采用这种分离渐进模式的效果明显,降低了联想企业的业务流程。制度变革的程度,避免了并购带来的员工心理上的冲击,减轻了组织震荡,提高了稳定性。海内外的联想采用独立运营模式,在文化方面双方保持独立性,大大减少了文化差异带来的冲突,双方的业务都获得了增长。除此之外,联想集团还组织专人对跨文化下的员工进行培训,使得中西方的员工都能对对方的文化加以了解和尊重。其次,联想集团还开了一些酒会,交流多了,文化碰撞也就多了,联想集团对这些文化冲突和碰撞的现象进行总结,编制成书,这样有效避免了同类问题的再次发生。

5。2提高职业经理人的专业素养

对于职业经理人的投资短视问题,联想集团已经形成了一套管理理念――建班子“。建班子“有两点好处,第一,从战略执行上来说,如果仅凭经理人单独做决定,其他人一味服从的话,最后往往出现说到做不到“的情况发生。比如,联想如果要发展新兴市场,这里面会涉及到很多方面的问题,有市场开拓问题,有产品问题,还涉及到供应链的问题,如果这些问题是由班子里的几个人共同进行研究,执行起来效率会更高。第二,可以充分调动高层员工的积极性。在国际市场环境下,缺乏国际视野和方法,依靠合力与单单仅靠一人所做出的决策肯定会不一样,这是团队的好处。依靠团队的合力肯定比只靠一个人要好。因此,用建班子“的方式去工作是制定战略。执行战略过程中非常重要的方法,这种方法也是联想集团常年研究,从实践中打拼出来的结果,这是非常重要的经验。站在企业的角度,职业经理人的第一个责任是必须要有主人的意识,要站在中长期发展的角度上来考虑问题。

除此之外,就是投资经理人的个人素质和眼光。战略远见的问题,解决这类问题,联想集团注重改善招聘职业经理人的方法和策略,对于职业经理人的品质和素质也要转换,因为传统的素质和方法挑选出来的职业经理人过于功利性,这样的职业经理人的素质与联想集团并购IBMPC的管理者的条件是不符合的。

5。3提升品牌知名度,促进价值链整合

对于价值链的整合问题,联想集团要有战略目光。联想集团收购IBMPC,使得中国PC成为了全球价值链的一部分,提高了中国个人计算机产业在全球价值链中的产品地位,并获得了市场机会,提高了技术能力。并购是联想集团的一大核心竞争力。不可否认,跨国并购,使企业整合在全球价值链资源得到重要的自主创新升级途径。笔记本电脑市场总体上处于上升阶段,而IBM的笔记本电脑市场又拥有极佳的口碑和良好的盈利能力,根据协议,新联想集团在五年内有权使用IBM品牌,并完全获得商标及相关技术,这就使得联想集团的产品在全球笔记本电脑市场上具有了广泛的品牌认知度。在此次并购中联想获得了自身所缺的研发力量和全球销售渠道。

6对联想集团的建议

6。1保持国内市场占有率的同时开拓海外市场

在国内,联想占据很大的市场,是国内的领跑者,但是就国际市场来讲,才占据7。8百分号,这其中很大一部分都是国内市场在支撑,因此联想集团要想继续扩大市场份额,就要利用IBM的资源。技术和分销渠道,在保持国内市场份额的同时,继续扩大海外市场的拓展。国内市场的保持需要联想集团在并购以后依旧注重对原有客户的维护。

6。2利用被并购方的资源优势

并购IBM以后,联想集团拥有了最先进的核心技术,也拥有了IBM的核心的资源,但是发展的一个很大的阻碍是如何利用和整合消化这些资源制定战略发展的计划。联想集团应该首先发挥在国内市场的优势和经验,然后再结合IBMPC的资源,逐渐的去占领世界的市场。同时,联想集团在整合被并购方的文化和价值链的时候,需要对IBMPC业务部的成功经验进行借鉴,但是还要对IBMPC业务部走向被并购的原因以及高负债的原因进行分析,避免在整合发展的过程中犯同样的错误。

6。3注重综合平稳的发展

中??拥有低廉的劳动力,因此中国产品的出口量在不断的增大,但是价格却在不断的降低,这是由于中国真正意义上发展是在改革开放以后,虽然发展的快,但是却没有取得核心的技术,这样中国只能去做耗能高收益低的工作。联想集团要想打破这一僵局,就要从创新科技入手,加大对核心技术的投入,这样才能在整个行业中拥有更多的话语权,才能实现更好的发展。

7结语

通过对联想收购IBMPC的案例进行分析,可以发现企业的并购可能会给双方的企业带来共赢,也有可能会导致双方的企业都在继续亏损,主要就是看企业并购以后并购方如何整合被并购方的资源和技术。海外企业的并购首先要考虑的就是文化的整合,采用合适的手段来实现双方文化的了解和尊重,其次还要注重对被并购方物流。资金流和信息流的整合,重新对市场进行战略定位,这样才是并购应该有的意义。

企业并购研究