企业薪酬体系公平性问题研究

一。公平理论的内容与影响

1。公平理论的内容

1967年,美国知名心理学教授亚当斯关于企业薪酬公平理论进行了深入分析与研究,亚当斯教授指出:公司职工的工作动机主要来源于自身收入和他人收入,在工作过程中,每个人都会将自己所付出的劳动论文网和所获取的薪酬跟周边人的劳动和所得薪酬进行对比,或者与自己之前的收入进行对比。假如用QP代表员工对自己所得薪酬的感受,Qo代表员工对同时所获薪酬的感受,IP表示职工自身对个人工作投入的感受,Io表示职工自身对同事所作投入的感受,关于薪酬公平对职工工作积极性的作用,可以分成下述集中情况:假如QP/IP=Qo/Io,那么其会认为所获薪酬是公平的,这种情况,职工在工作过程中会继续维持积极的工作态度;假如QP/IPQo/Io,那么就表明其所获得的劳动回报高于其付出,在这样的条件下,其不会要求降工资,职工很有可能主动增加劳动付出。

2。导致不公平的原因

通过研究发现,当前导致薪酬体系不公平的原因主要包括:薪酬体系实施环节受传统概念上的平均主义“思想作用比较大;薪酬管理与薪酬政策在实施环节出现了黑箱操作,或者说薪酬信息传递不及时;受职工主观思想评论的作用;公司绩效考核系统不科学;职工之间的竞争机会不公平等;外界薪酬环境不健全等。

3。薪酬体系不公平对职工的影响

公平概念,在职工感觉薪酬待遇不公的时候,往往会出现下列行为:减少自己的工作投入,比如工作不再努力;改变工作产出,比如执行按件工资的职工利用增加产量,降低品质来增加自己收入;改变对自身的认知;改变对周围同事的看法;选取新的参照目标;离开工作地点,比如辞职。

二。公平的标准与分类

1。公平与效率

公平跟平等是有着明显区分的,平等在收入分配上注重没有差距,也就是收入结果上的均衡。效率的概念即单位时间内所做工作的多少,也就是工作效果和工作量之间的比率。中国在分配改革的时候,关于公平与效率的问题提出了效率第一。公平第二“,并没有将分配公平放在首位,从第一次分配与再分配过程中都要对效率与公平二者的关系进行合理处理,再分配过程中不能忽视公平“,同时还将提升效率和推动社会公平联合起来“的环节,此规范了全体国民关于公平与效率这一问题的认知:分配过程中效率与公平是相辅相成的。

2。公平的分类

结合各个管理时期,薪酬管理体系的公平性可以分成薪酬管理结果的公平性与薪酬管理过程的公平性。按照职工所参照的对象,薪酬管理结果的公平主要包括薪酬的外部公平性。内部公平性和个人公平性三者。

(1)外部公平。假如体系内部职工认为自己的薪酬水平和外界同行相似职位的薪酬水平相对比,比较公平,那么职工对其岗位的满意度就较好,这样职工就愿意留在企业内继续从事其岗位;假如职工感觉自己的薪酬待遇跟外界类似岗位的待遇存在较大差距,其对岗位的满意度就比较低,往往会出现职工跳槽的现象。

(2)内部公平。任何一个企业内都存在着各种各样的岗位,每个工作岗位的工作内容。工作条件。所需技能等往往是不一样的。为了证明企业职工待遇公平,务必利用科学的方式来分析企业内各个岗位之间的相对价值,进而证明企业薪酬体系的公平性。

(3)个体公平。关于绩效薪酬的公平性往往表现在当前职工认为虽然当前自己所从事的工作跟其他人相似,然而在绩效优秀。技校一般和绩效不合格的人之间是否出现了合理的薪酬差距,企事业单位也往往利用绩效加薪或者其他绩效奖励等方法来证明职工对企业的贡献值和不同的个人对企事业单位贡献的不同。

三。执行公平的办法

完成效率。公平。公正“的薪酬目标,在成立薪酬制度过程中,需要结合公平的分类有效执行。职位分析与能力评估等立场,关于推动企业薪酬公平提出下列建议:

1。内部公平策略

(1)成立多元化的职业发展途径。利用加强人才成长途径创建,推动运营管理团队顺应市场发展变化,专业技术团队发挥其技术特长,技能操作团队能有效处理客户现实问题,按照人才成长特点,规范运营管理职位顺序,梳理专业技术与技能操作职位顺序,形成标准。统一的多元化人才发展形势,让各类人才成长有渠道,晋升有空间。

(2)成立以工作“为根本的职位分析与评估系统。岗位分析是整理用来判断工作的相似性和差异性信息的流程。第一,企事业单位结合自身的组织结构来对其运营模式进行变动,对岗位进行设置与变动。结合自身业务发展特点,对职能重复的岗位进行撤销,对工作量大的岗位进行拆分等,进而来实现岗位优化的目的。第二,岗位分析的结果要对岗位进行描述,利用编辑岗位说明书,对岗位进行判断。界定与说明,明确各个岗位的工作技能。工作范畴与工作内容等信心。岗位分析的结果在岗位评估。岗位匹配中会涉及到,为建立公平的薪酬体系打下夯实的基础。

(3)规范人“工作能力与技能的评价系统。第一,建立科学的评价指标系统,主要包含知识技能。综合素质。职业道德等内容,同时具体到可量化的评价指标,上述标准,利用选取最佳评价方法,比如加权求和的方法来得出评价结果。第二,公司对职工能力进行动态考核,同时通过信息管理系统进行登记,尤其是在职工进修学习。职务职称晋升之后进行动态评估。为专业技术性岗位成立能力模型,也相应成立了能力分析与认证的评价系统,同时把技能与能力评价分成不同的等级,作为明确其职工薪酬水平与差异的有效参考。2。外界公平决策

外界公平的重点,是选取满足企业现实应用的薪酬制度,对外具备竞争优势,进而让其职工对投入与回报感到公平。

企事业单位在明确薪资待遇过程中,需要参照劳务市场的薪资水准,市场薪酬调查主要是处理薪酬的对外竞争方面的矛盾,利用市场薪酬调查来明确标杆岗位的薪资水准,其他岗位的薪资水准可以按照其和标杆岗位的相对价值与标杆岗位的薪资水准来成立。

在薪酬调查之前,第一要明确需要调查的标杆岗位。调查目标。调查内容等。标杆岗位往往选取具有代表性的整个岗位结构,比较重要同时其稳定性比较强,岗位内容明确,同时其岗位内容具备统一性,所需技能比较相似等的岗位。薪酬调查的目标往往选取跟自己有竞争关系的企业或者同行相似企业,主要考虑其职工的流失方向与招工渠道。薪酬调查的内容,需要结合上一年度的薪资增长情况。各个岗位与级别的基本薪资。基本薪资上涨幅度等内容。

3。个体公平决策

个体公平决策的重点为,成立一个职工绩效导向的分配体系,进而让职工对其投入与回报感到公平。

成立一个绩效奖励措施,第一明确绩效薪资的支付标准,工作自身的特点应该成为选取绩效薪资支付标准的首个条件。通常来讲,在职工本人对自己的工作进度与工作完成情况有充分把握的时候,最后业绩明确同时可以进行评估时,可以通过个人业绩的薪资支付方式来为其职工支付薪资;在工作产出作为团队协作的结果时,个人在团队中的贡献值不能具体衡量,可以通过团队业绩的薪资支付模式来为其职工支付薪资;在个人或者部门的工作不能具体评估时,个人或者部门的表现跟企事业单位的总体业绩是分不开的,往往会以组织业绩的名誉来支付绩效薪资等。企事业单位应该集合自身特征来成立绩效薪资和基本薪资。绩效薪资自身浮动的最佳比重。

对于企事业单位的总体发展来讲,薪资管理特别是薪资公平性不容忽视。薪资公平性是公司发展壮大的必经之路,只有成立科学。公平的薪资体系,才能吸引更多的技术型人才与管理型人才,为公司发展壮大提供有利条件。

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