浅谈企业全面预算管理

一。全面预算管理概述

1。全面预算管理的概念

预算是用货币。数据。文字等信息表示的各类计划,其核心是资源的优化配置,应该从业务活动和经营管理两方面着手;预算管理则具有事先计划。过程控制和事后评价职能。全面预算是以企业战略目标为出发点,以论文网市场需求为导向,全员参与,涉及企业生产经营活动的整个过程。

2。全面预算管理的基本框架

(1)建立全面预算管理的组织。企业应当下达正式文件成立预算管理委员会,明确由预算管理委员会履行全面预算管理职责,预算委员会成员由企业总经理(企业负责人)。部门负责人。财务负责人组成,预算委员会下设预算管理工作办公室,此办公室一般设在财务部门。

(2)建立全面预算管理的构架。全面预算一般指年度的经营预算,包含运营预算。财务预算和资本预算。运营预算所面向的部门有采购业务预算。销售业务预算。生产组织预算。其他业务预算;资本预算有工程建设预算。更新改造预算。长期投资预算。其他资本预算。财务预算面向的业务为损益预算。现金流量预算。资产负债表预算,其中以现金流量为核心;面向的价值是财务指标预算,也是为决策提供支持的重要依据。很多企业做的仅仅是财务预算,运营预算和资本预算得不到重视,是我们的认识和理念的问题,也是我们今后应着手解决的问题。

(3)以现金流量控制为核心。企业管理应要有现金是王道“的理念,我们工作中要重视现金流量控制,不能只追求高利润,利润是可以控制的,有时候是不真实的,而现金则是真实的,利润优势会带来更大的现金压力,比如收账政策,采取赊销,销量增加引起利润的增加,应收账款同时也增加,从而引起现金流的短缺,有些时候公司实现利润可能会减少公司价值,现金代表企业的资源,只要有了资源,企业就有了生存之本。有现金流,我们还应采取有效的措施把现金集中管理:我们要做好现金预算,企业可以根据自己的发展阶段采取不同的资金管理模式,合理利用资金,保证资金保值增值。

二。全面预算的编制方法

全面预算的编制方法有零基预算。固定预算。弹性预算。

1。零基预算

主要用于对各项费用的预算,主要特点是各项费用的预算完全不受以往费用水平的影响,而是以零为起点,根据预算当期的实际经营情况的需要,并按照各项开支的重要程度来编制预算。编制零基预算首先要确定预算期的经营目标,如收入目标。成本费用目标,以便各部门据此制定成本费用的支出方案;其次要对预算期各项费用的支出方案进行成本效益分析及综合评价,权衡轻重缓急,划分不同等级并排出先后顺序,根据预算期可用于费用开支的资金数额分配资金,落实预算。

2。固定预算

是按预算期内某一业务量水平编制的预算,这种方法并不考虑预算期内业务水平可能发生的变动,适用于业务量稳定的企业或企业内部的职能部门。

3。弹性预算

是在变动成本法下,充分考虑预算期各项指标可能发生的变化,而编制出的能适应的各项预定指标不同变化情况的预算,从而使得预算对企业在预算期的实际情况更加具有针对性。

实际工作中,可以根据企业的当时实际情况选择执行相应的预算,据此预算评价及考核各部门的预算执行情况,。弹性预算比固定预算更便于区分落实责任。

三。全面预算管理运行体系

1。建立全面预算的组织机构

组织机构是实行全面预算的前提。成立预算管理委员,下设预算管理办公室。预算管理委员会主要职责是:确定预算边界;根据董事会的年度预算总体目标。制定并分解各单位。部门年度预算控制指标体系,启动本公司全面预算的编制工作;审批有关预算管理的政策。规定。制度等相关文件,并负责制度的落实。检查。分析和考核工作,审批全面预算编制的方针。程序和要求;审查公司总预算方案和下属部门预算方案及预算调整方案,并提出修订意见;将预算方案和预算调整方案提交董事会审议。批准,并下达正式预算;协调预算编制。执行。考核和奖惩过程中的矛盾和问题;负责定期检查和分析预算执行情况,审查年度预算执行情况,督促各部门完成下达的预算方案,必要时对预算执行过程进行干预;当企业内外部环境发生重大变化时,向董事会提出预算调整意见;制定预算奖惩办法。预算管理委员会下设预算管理工作机构,由其履行日常管理职责。预算管理工作机构一般设在财务部门,财务负责人要主抓以下几项预算工作内容:在预算管理委员会的领导下具体负责组织预算的编制。审查。汇总。上报。下达。报告等具体工作;跟踪监督预算的执行情况;分析预算与实际执行的差异及原因;提出改进管理的措施和建议。

2。制定全面预算管理制度

没有规矩不成方圆,要实行全面预算管理,必须要出台相应的制度,要拟定预算编制制度。预算变更制度。预算分析制度。预算考核制度。尤为重要是预算考核制度,考核要与经济利益挂钩,没有考核预算就形同虚设;同时要注重预算考核的全面性,预算考核要广泛的征求员工的意见,改进不合理的预算,激励员工的参与。

3。全员贯彻全面预算管理的理念

只有全员认同全面预算管理,才能真正的做好全面预算管理。全面预算要求公司各部门。各环节参与,不仅仅总经理和财务部门参与。公司从上到下要认识到全面预算的重要性,不要认为预算是束缚大家手脚的,预算是现代企业管理的需要,企业常规的事情由预算做,管理者才能腾出时间去处理非常规的事情,去学习。充实自己。我们现在预算编制过程中往往出现领导层与部门负责人之间。部门与员工之间。母子公司之间出现对立面的思想,上级尽可能的提高收入。压低成本的思想,下级往往上报预算时怕上级一刀切“,上报时留有余地,高出实际值的30百分号左右,以防上级砍成本费用预算,临近年末尽量用完预算额度,以免下年额度降低的想法。上下级思想要统一,要以企业价值最大化为目标,要考虑成本最低,价值最大。部门之间的沟通与协作越来越频繁,越来越深入,才会使企业效益不断增加,共同的价值观和开放的心态造就了团队协作的工作方式。如果是一个老国企,我们要有思想准备:三年内达到目标。第一年能达到其他部门有预算意识,第二年与业务部门博弈,要业务部门来主动沟通,第三年达到预算常态,我们要收集历史数据,制定科学的预算,让全员参与其中。4。强化企业全面预算的基础工作

(1)必须保证一年内组织机构稳定,要定员。定岗。定编,这就要求企业不能随意裁剪部门。不能随意裁剪岗位及员工,如果这些都变了,预算了无法执行。

(2)企业全面预算要定程序。标准。比例。预算编制程序可以规定由董事会下达全年经营目标任务。然后进行层层分解;全面预算的比例可以包含净资产报酬率。资产保值增值率。成本费用率。毛利率。存货周转率。应收账款周转率等等。。

(3)要做好预算套表。预算汇总模块。不同的行业要做不同的预算套表,施工企业可以和地产业同一套表,商业。餐饮业套用商业报表。工业套用工业套表,做套表时要检查表内的逻辑关系,要平衡;如果企业涉及的行业或分子公司较多,需要先做预算汇总模块。

(4)呆坏账要先期处理。固定资产要先清理。推行全面预算之前,先要处理前期的呆坏账。清理报废。遗失的固定资产,这样才能分清责任,合理考核,保证利润值的完成。

(5)人员的挑选也不容忽视,要有专门的预算会计,预算会计是管理会计,不仅要有较强的财务核算功底,还需要有较强的沟通能力。

5。完善企业管理信息系统

财务管理现在总是滞后于业务管理,一般是发生了才反馈到财务部门,财务管理要改变后端管理为前端管理,那么就靠财务信息化来实现。财务部门总是要等到会计报表出来后才知道预算的执行情况,如果企业运用预算管理系统,通过优化财务报账流程,实现在预算管理系统内设置预算控制,我们可以达到事前控制。财务预算信息化规划要体现兼顾原则,不能为了信息化而信息化,而要循序渐进;不要只上信息系统,而要优化流程;不要一揽子工程,而要考虑成本效益因素,明确财务信息化的发展阶段;还需要合适的专业人员;选择合适的软件;更重要的是要公司一把手的参与和支持。

6。全面预算管理的配合与协作

全年预算是上下配合和协作才能完成,上下配合有自上而下的配合,体现指标的分解。战略的落地;自下而上的配合,体现了指标的落实,战术得到保障;上下结合,体现预算的过程,预算是所有人的参与的过程。预算编制需要生产部。技术部。销售部。企划部。财务部。审计部的相互配合才能完成。

7。强化全面预算管理的控制

预算的重点工作在于控制,控制就是将预算数据与实际发生数据进行对比,找出其中差异,分析问题,然后对经济业务进行控制。预算也不是一层不变的,预算执行到半年时,可根据外部经济环境。企业业务体制划转。核算方式的变化。原计划本身的不合理性等原因,可以做预算内调整。收入成本费用的指标不能控制过死,总预算是利润,利润不能随便调。利润也不能每年都往上涨,企业的潜力不是无限的,利润高到一定的层面要降。我们在预算控制中要纠正一种错误的观点,不能总是只提降低成本。节省费用“,只能在达成预算目标的情况下,才能提降低成本。节省费用“,费用的节约才是有贡献的,其实花钱是为了赚钱。

8。加强预算的考核,预算推进前要有奖罚措施

以目标值进行考核,5百分号以内的差异认为是正常差异,超5百分号的差异要分析原因,有客观原因和主观原因,对主观原因要进行考核。

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