浅谈标准成本管理

[Abstract]Themaincontentsofstandardcostmanagementincludestandardcostsettingandcontrol,standardcostdifferenceanalysisandassessment。Ov论文网erviewofstandardcostmanagementwasmadeinthispaper,andpapertakesXXproductionenterpriseasanexample,analyzestheproblemsexistinginthecostmanagement,thenpresentscountermeasurestoimproveandpromotethecostmanagement,andcarriesouttheideaofstrategiccostmanagement。

[?P键词]标准成本管理;战略成本管理;企业管理

[Keywords]standardcostmanagement;strategycostmanagement;enterprisemanagement

[中图分类号]F275。3[文献标志码]A[文章编号]1673-1069(2017)05-0013-02

1引言

对于奉行成本领先战略的生产企业,成本控制是企业取得竞争优势的关键。标准成本管理是企业增加盈利的主要途径,也是其考核管理者的重要依据[1]。在这种管理模式的战略引导下结合企业的年度利润目标,编制年度预算,制定生产各种产品的标准成本,通过与实际成本进行对比,分析差异原因。标准成本基本表现为耗量标准与价格标准之积。XX生产企业年初编制生产预算,分品种确定耗量标准及价格标准,计算单位产品生产成本,并定期进行成本差异分析,调节生产经营活动。

2标准成本的管理模式

2。1成本管理中心的划定

在组织结构方面,企业首先应当成立标准成本管理决策机构,如标准成本管理委员会,负责整体的标准成本管理工作,包括标准成本制度的制定修正。协调年度成本目标执行偏差等重大问题[2]。其次是设立各成本责任中心,结合生产品种。工艺流程以及成本支出属性等因素划定各成本中心职责范围,以便于开展绩效考核。XX生产企业集团设立生产管理委员会,子公司设立经管会,定期召开成本分析会,解决生产相关问题。

2。2成本差异分析

标准成本与实际成本之间的差额即成本差异。差异产生的原因主要包括两个方面:一是标准制定不准确,偏离实际;二是成本管理不善,未采取有效的应对策略。通过标准成本和差异分析有助于管理层了解成本差异数据背后隐藏的经营状况,从而加强成本管理。

XX生产企业期初制定消耗标准时出现了标准不准确的情况。管理者通常为避免考核,增加标准富余量。其应考虑该情况中设定预算与实际标准偏离度指标,偏离幅度较大导致预算不准确的也相应给予考核。对于管理不善导致标准超支的,要及时修正管理策略,避免超支。

3标准成本的管理特点

①标准成本是更接近企业真实需求的成本。由于标准成本是以现有的产品工艺为基础,通过经验。动因等因素分析,剔除无效成本后,在正常生产经营条件下可以达到的成本,所以相对而言较为准确。

②成本差异分析及考核。实际执行过程中,企业通过定期召开成本分析会等形式对实际成本与标准成本之间的差异进行分析,通过因素分解,及时了解差异变动产生的原因,并将原因进行划分,如是市场环境因素还是内部控制问题等。

XX生产企业某一原材料价格上涨,应考虑为外部环境变化还是自身谈判技巧等均需考虑。

③提高决策的准确性和有效性。管理当局一方面可以根据标准成本差异分析结果,做出改进工艺和技术的决策,以控制成本;另一方面,可以针对外部环境变化对标准成本的影响,做出销售价格。经营决策的调整。

XX生产企业能耗较高,耗量超标。通过分析发现其能耗主要体现在基础设施消耗及机器本身消耗两方面。针对这种情况,改进设施技术及提高生产效率是重要解决途径,譬如基础设施方面启用变频技术调节能耗并对老化的生产设备进行及时更新,通过集中生产。合理排班等措施提高生产效率缩短运行时间进行降耗。

4标准成本的管理存在的问题及完善策略

4。1标准成本的管理存在的问题

4。1。1成本管理观念落后

目前企业降低成本的手段主要依靠节约方式,不能应用成本效益原则,通过发生成本来实现更大的收益。在成本管理中引入战略成本管理思想,将视野向前延伸到对供应商的分析,向后延伸到对客户的分析。从而达到知己知彼,洞察全局的目的,并由此形成价值链的各种战略。XX生产企业从精益生产。节约的角度控制成本并进行价值链延伸,如购买新设备时就考虑到后期备件的使用维护,并及时调研同行业的应用情况等信息。

4。1。2成本意识不强,责任落实不到位

长期以来,人们误认为成本管理应由企业领导和财务部门负责,而把各车间。班组的职工只看作生产者,导致管理成本的不懂技术。懂技术的不懂财务,广大职工成本意识淡漠致使企业的成本管理失去了庞大的管理群体,当然难以真正取得成效。因此,企业应建立目标责任成本体系,将目标成本分解落实到每个工艺。每个责任者身上,形成全员成本管理,真正做到人人肩上有责任,个个身上有指标,并把个人利益与成本指标密切挂钩,严格考核,奖罚兑现,以责任成本的受控来保证目标成本的实现。

XX生产企业控制成本注重一线员工积极性的调动,在管理层的关怀下培养其工匠精神。

4。1。3不良利益动机驱动导致成本信息失真

成本信息失真可能是由经营者为了小团体利益造成的,也可能是由于分析的成本信息与成本管理的相关性较差引起的。XX生产企业通过内部监督机制,财务人员培训等方式防止成本信息失真。

4。1。4人力资源管理不善,岗位职责不清

企业内部的分工越来越精细,岗位职责不清会出现部门间的扯皮现象。部门间需要高度的协作管理,协调成本过高不利于企业管理效率的提高。XX生产企业设立预算管理及成本管理两个职能部门,以实现两部门对于成本管理的高度协作。

4。1。5计算方法存在缺陷

由于标准成本法存在部分缺陷,有必要将标准成本法与作业成本法结合起来,实现单位品种生产成本的准确性,确保标准成本法在企业更加有效地实施。

XX生产企业从管理报表的角度将制造费用按动因进行细分,提高单位产品生产成本的准确性。

4。2完善策略

通过强化责任成本意识,加强领导,健全机构,完善成本管理制度,建立健全成本目标责任制等措施努力开源节流;事前控制,运用先进技术运用进行生产,以降低成本消耗提高产品质量;事中控制,制定进度指标,落实责任人,采用管理软件等及时分析消耗变动情况提出改进策略;事后控制,通过成本数据分析进行考核,确保全年计划完成。与此同时推进成本管理改革,实施战略成本管理以提高企业的长远经济效益和社会效益。

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