1.2.2  多品种小批量生产模式存在的问题

多品种小批量生产品种繁多，每一品种的数量甚少，生产的重复程度低，这一基本特征带来了一系列的问题[5]：

第一，计划制定、执行方面。计划、调度工作复杂，例行工作较少，例外管理较多，需要处理好计划的统一与恰当的授权之间的关系。

第二，设计方面。每生产一种新产品都必须重新设计，绘制新图，或作较大的修改。因此，设计工作量大，设计周期长，需要的设计人员多。因图纸得不到制造过程和使用过程的检验，设计质量也不易提高。

第三，工艺方面。必须为每种新设计的产品编制工艺，需设计、制造新的工艺装备，编制工艺的周期长。由于生产的重复程度低，材料消耗定额也不易或不宜准确制定。工艺质量不易提高，需要的工艺人员多。

第四，生产组织方面。只能进行粗略分工，工作地专业化程度不高。工人需完成多种较复杂的操作，需较长时间培训。多品种生产只适于使用通用设备，效率低，工作转换时间长。一般只能采用按功能布置（机群式布置），零件运输路线长。

第五，生产管理方面。只能粗略制定工时定额。原材料、毛坯种类变化大，不易建立长期稳定的协作关系，质量与交货期不易保证。计划、调度工作复杂，例行管理少，例外管理多，需要管理人员多。由于以上问题，使多品种小批量生产具有很多缺点：产品制造周期长，资金周转慢，用户订货提前期长；用人多，生产效率低，劳动生产率低；成本高；产品质量不易保证。

1．3  生产管理发展

1776年，Adam Smith提出劳动分工理论，生产运作管理发展史就此掀开。经过Charles Babbage完善并经历几次工业革命，从James Watts的蒸汽机、Hargreave的多轴纺织机、Mandslay的螺旋切削车床到电和内燃机时代，直至泰勒的科学的工作研究。汽车产业革命中Herry Ford完成部件标准化。后继者Henry Gantt的甘特图[是当时计划和控制生产的有效工具，并为当今现代化方法—计划评审技术（PERT）奠定了基石]，Gillbreth的动作研究（在动作研究和工作简化方面作出了特殊贡献），Harrington Emerson的效率问题的研究和实践（提出了提高效率的12条原则、直线和参谋制组织形式等）以及Elton Mayo的人际关系（Human Relations，著名的霍桑试验）都为现代生产管理打下了良好的基础[6]。文献综述

第二次世界大战后，生产过程的机械化迅速发展，生产管理的重点主要放在扩大生产批量、保证生产数量、确保质量稳定、控制生产成本和满足产品交货期等方面。

20世纪80年代后，信息技术的高速发展，企业制造过程更加趋于柔性化和高效化，并涌现出一批先进的管理技术，如准时生产制JIT（Just—In—Time） 、制造资源计划MRPⅡ（Manufacturing Resource Planning， MRPⅡ）、最优化生产技术（Optimized Production Technology， OPT） 、约束理论（Theory of Constraints TOC）、敏捷制造（Agile Manufacturing，AM）、企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）等。