的责任。而整个控制过程本身各种非增值性活动所造成的员工工作效率下降，企业成
本增加等问题却无人关心。[4]
4) 企业组织不能适应环境的变化
在新经济时代，世界经济全球一体化、消费个性化已成为市场变化的趋势。所以
企业均面临着超越时空、市场瞬息万变而带来不确定性风险的挑战，而传统企业组织
结构却是严格依照规章制度办事的组织。他们企图通过调整规章制度，一方面阻止外
界环境对组织成员的影响；另一方面对外界环境试图进行控制，以符合组织发展的需
要。这种“以确定性对付不确定性”的方法，显然无法适应网络时代的需要。
5) 不利于员工创造性的发挥
“创新是一个国家进步的灵魂，是一个民族兴旺发达的不竭动力”。对一个企业
而言，不竭的创新也是其生存和发展的根本保障，特别是在电子商务发展的条件下，
企业的创造力是决定企业市场地位和成长潜力的基本因素。传统的企业组织结构是以
“管人”为中心设计的，它通过各种各样的规章制度来约束人的行为，通过金字塔形
的科层结构割裂部门间的联系、交流与学习，形成了一种封闭式的、不利于团队协作
与共谋发展的企业文化，员工的积极性、主动性和创造性受到极大压抑。同时，科层
组织糊了非正式的信息交流与沟通，不重视良好的人际关系培育，自然无法造就强有
力的“团队”，从而在激烈的市场竞争中无法发挥整体优势。[5]
 
2  流程再造
2.1  职能管理
2.1.1  概念
“职能”最简单的解释就是人、事物、机构所应有的作用。[6]
“职能管理”连在
一起，可以理解为人或者机构发挥梳理与引导的作用。所谓的“作用”无非是指通过
具体的工作而达到的目标或者说效果，因此，做了才有的说，是践行管理，显现职能
的必由的途径。一个职能部门，就是要以实际的行动参与到企业的管理当中，为基层
指导工作，为上级的决策提供可供参考的具体依据。
行使职能管理之权责，最为需要是那种能够主动参与，并具有创新精神的员工。
这样的员工，在认真完成上级交给的任务的同时，会去思考，如何通过自己的努力为
企业争取更多的效益。职能部门的管理要做实，首先要有主动的意识，主动的收集信
息，把握政策导向，看着大趋势，想着企业的实际情况，牢牢的盯住指标和效益。基
层作为企业在制度尤其是生产方案的具体执行者，其所暴露出的问题以及建议才是更
具有权威性与说服性的，职能管理层与基层的理解、协调与良性互动，才是职能管理
需要完成的使命，而完成使命的过程其实也是职能管理部门进行职业化塑造的过程。  
2.1.2  职能管理的基本特点
将可重复的产品生产经营活动分解为一系列标准化和次序化的任务，并分配给特
定的执行者；由特定的管理层来监督和确保执行者有效地完成既定任务，这种科层式
的组织结构反映了生产社会化过程中短缺的市场环境下追求大量产品生产的实际，而
猎头专家认为自 20 世纪 60-70 年代以来，过去的供给导向的市场已转变为需求导向
的市场，因此在企业面对的是消费者主导的市场环境的今天，流程管理也就必然地取
代传统的职能管理成为企业管理的核心。
2.1.3  职能管理中会出现的问题
1)  命令的传递和执行缓慢甚至走样； 流程再造中信息技术应用研究+文献综述(7):http://www.youerw.com/guanli/lunwen_2894.html