最后要完善《战略地图》（公司层面）。战略地图可以按照平衡计分卡的四个维度进行绘制，并且要填写《战略地图解释表》（公司层面），《单项战略行动计划表》，从而完成战略地图任务的绘制工作。

1.2.2 构建公司平衡计分卡，编制公司《经营绩效计划》

1）构建公司层面的平衡计分卡时，所选用的指标不一定是《战略地图》所有的指标，应该选择那些滞后/结果性指标，一般来说从战略目标直接推到出的指标及直接驱动其实现的流程指标是纳入公司层面平衡计分卡的指标，这些指标被称为考核指标，其他指标被称为分解指标，区分考核指标与分解指标可借助《考核指标与分解指标》表格。2）选定考核指标后要进行指标检视，以此挑选出既适用的又能体现公司战略重心的指标。指标的筛选应该从以下几个维度进行检验：该指标是否与整体战略目标相一致；该指标是否可以控制；该指标是否可实施；该指标是否可信；该指标是否可衡量；该指标是否可低成本获取；该指标是否可理解[1]122。3）指标检视完成后要对最终确定的指标进行解释，指标的解释可采用指标解释表。4）指标解释完毕后要根据公司经营预算等计划确定指标的目标值。5）现在要将公司的行动计划与指标相连接，连接指标与行动计划大致分为五个步骤：第一步，汇总现有的各项行动计划。（该活动已在战略地图的绘制过程中完成）检查目前公司所有的行动计划名称，各个计划的主要内容与目的，给各项行动计划的资金支持；第二步，分析各项行动与战略目标的关系并补充行动，可运用《计划行动界定表》；第三步，与预算相连接，调整、修正所有的行动计划；第四步，将行动计划纳入年度《平衡计分卡》，从而完成公司年度《平衡计分卡》构建的任务[1]127-130。6）《绩效考核表》的编制首先要进行指标权重的分配，此时应注意以下几方面的问题：公司所选择的考核指标的数量是否过多；如果按照该数量的指标权重分配是否低于5%；是否不利于总经理关注整个公司战略主题；指标过多是否可以对相关指标进行合并或精简[1]130。指标权重的分配一般有两种方法，一种是将指标按照重要性原则进行排序，然后将排名前十名或更前的指标放在公司层面，另一种方法是权值因子法。然后要确定目标值和挑战值，现在国外大公司的通行做法是指标的指标值设计为两个，一是目标值，二是挑战值。最后编制绩效责任人的《绩效考核表》。

将《平衡计分卡》，《单项行动计划表》以及《绩效考核表》整理汇总，即为公司的《经营绩效计划》。

1.2.3 构建部门平衡计分卡，编制部门《经营绩效计划》

    1）部门指标体系的设计可以分为以下四个步骤：首先分解公司指标体系，初步获得部门指标体系。应该注意的是在组织指标分解时，一定要引导各部门的负责人根据各部门的职能对这些“源头指标”的驱动力来进行分解，不要把一些与该部门职能毫不相关、无任何驱动力的指标分解到该部门。分解指标可以用到的工具是《指标分解矩阵表》；其次分析部门内部利益相关者关注点，对部门指标体系进行补充。此时可以借助《部门需求分析表》以此获得其他部门对本部门的需求；再次进行部门职能分析，指导部门职能指标。由于部门职能与流程之间存在内在的逻辑关联性，那么部门职能的指标推导也可以从流程绩效分析的维度展开，即从时间、成本、风险、数量与质量五个方面指导指标，可借助《职能指标分析表》；最后将分解得到的指标体系与职能推导指标对比，补充并最终确认部门指标体系，此时可借助《指标矩阵分析表》，以此发现两者的差异[1]145-149。2）部门指标体系确立后，选择考核指标与分解指标，并进行指标检视，填写《考核指标解释表》，确定目标值，并将所收集的计划（《单项行动计划》表）与指标相连接，从而完成部门的《平衡计分卡》。3）为各考核指标进行权重分配，确定部门责任人的考核指标，完成指标值与挑战值的确定，从而完成《绩效考核表》的编制。 BSC的苏州特检院绩效管理计划体系构建研究(3):http://www.youerw.com/guanli/lunwen_52420.html