1．生理和安全的需求，这是心理契约中交易维度的内容，即工作报酬、社会保险、工作条件等方面的需求。这些都是最低层次的，是实现企业和员工对各自所要承担的基本责任和所要履行的基本义务的基础，也是知识型员工生存的保障。“只有达到了低层次的需求，才可以转为更高层次的需求。这不单单是物质需求，也是对知识型员工社会地位与价值最基本的肯定。”[5]

2．社交和尊重的需求，在心理契约的关系维度和团队成员维度中得到了很好的体现，即拥有良好的人际交往环境；赢得组织信任、得到提拔和外出培训的机会；参与公司决策等需求。知识型员工比较厌倦刻板、缺乏活力的工作氛围。他们渴望建立一个良好的人际交往圈，期望得到领导的认可和尊重，同时对参与组织的决策和管理工作有较高的期望。通过参与，他们会认为组织的每一次成长和进步是离不开自己的功劳的，从而产生巨大的成就感。

3．自我实现的需要，即个人的发展需求。这个迅速成长的大环境下，技能需要持续更新。知识型员工对个体成长的追求总是永无止境，他们有着较强的求知欲望。为了不被激烈的市场竞争所淘汰，他们希望企业能够提供一套发展规划，让他们能在实现人生目标的道路上更近一步，越走越好。

三、心理契约视野下知识型员工激励过程中存在的问题

现如今，在对知识型员工的激励上仍旧有很多不足，企业并未考虑其独特的需求，错误地将经济契约视为激励他们的唯一手段。刘林专家认为：“心理契约相较经济契约具有动态变化的特征，正常情况下，一段时期里常规的雇佣合同是不易变化的，然而心理契约却常常处于一种持续变化的状态。”[6]管理过程中的轻微变化，都有可能动摇员工的心理契约。这种忽视员工心理契约的管理行为，一定程度上使知识型员工的心理需求难以得到满足，员工的积极性受挫，进而导致员工大量流失和背弃心理契约等问题。

1．员工缺乏参与管理的机会

许多国有企业，最常见的管理问题有：管理制度等级森严；管理手段缺乏动态性；严重的论资排辈现象等，这都会让员工很难融入企业的管理。在一些民营企业中，同样也存在着类似的现象，他们普遍采用家族式管理手段，家族成员掌握着企业的大权。很多雇主认为，公司的大小事务由家族成员说了算，既然给了员工相应的劳动报酬和工作岗位，他们只需要做好自己的本职工作，不必拥有太多的权利，更不需要参与到企业管理中。久而久之，员工的忠诚度也随之下降，很难融入到组织文化中去，因为自己只是企业花钱请来的雇员，仅此而已。

2．激励手段单一

企业通常会在薪资方面，将较高的报酬及福利作为吸引并留住员工的唯一手段。然而这样单一的物质激励并未如企业所期望的那样发挥较大的作用，反而维持的时间很短。或许一开始确实吸引了一些员工，但是长此以往，仍然出现了员工频频跳槽的现象。换句话说，这样的政策并未没有起到真正激励和留住他们的效果。“从中可以得出，企业总是一地强调物质激励，而忽视了员工在心理方面的满足感。‘双高’战术浅薄的激励手段并未持续而稳定地激发知识型员工对工作的主动性。”[6]

3．缺乏科学完善的企业管理制度

从多数企业管理系统可以看出：“企业在员工管理上普遍缺乏规范性,工作弹性不足、缺乏柔性管理和科学的激励约束体制，单纯的依靠简单的日常流动登记表等考勤工具,是很难对知识型员工进行全面的追踪和记录的。”[5]知识型员工更偏爱于所学专业，喜欢探究知识，追求自身的发展，但是企业一地让他们为公司创造财富，进而，双方在心理契约上也就造成了一定的冲突。刘林专家说：“倘若企业一直站在自身角度，无法准确地协调二者的目标，无法让知识型员工在达成企业目标的基础上达成个人目标，则会造成知识型员工对企业制度产生不满，产生频频跳槽的现象。”[6]知识型员工流失的主要因素包括：不良的工作环境；缺乏以人为本的企业文化；缺乏个人发展和教育培训的机会；缺乏弹性工作时间；缺乏合理的绩效评价机制等。 基于心理契约的知识型员工激励策略探讨(2):http://www.youerw.com/guanli/lunwen_64183.html