论电力企业加强项目精益化管控水平的有益探索

一。加强项目管理的必要性

(一)深化公司四化“工作的客观要求

做实项目预算是推动预算由指标向项目管理转变的重要措施。自2009年公司财务集约化提出项目储备机制以来,公司大力加强项目管理,在基建。技改等重点领域建立储论文网备制度,细化项目分类,健全评级标准,完善可研深度,强化执行控制,取得了积极成效。进一步加强项目储备。编制。执行。控制。考评全过程闭环管理,实现预算对项目集约精益管控,是深化四化“工作的客观要求。

(二)优化公司资源配置的现实需要

科学合理配置经济资源是预算管理的核心职能。近年来公司和电网快速发展,投资规模不断加大,投入需求不断增长,对资源优化配置提出了更高要求。进一步加强项目预算闭环管理,充分发挥预算的计划。控制。反映。监督和考核的职能,科学设定经营目标,统筹匹配财务能力与投入需求,合理确定投入规模和时序,确保将有限资源优先用在重点急需项目上,持续提升投入产出水平。

(三)落实公司依法从严治企的重要任务

当前,社会和经济环境正在发生深刻变革。公司作为自然垄断型企业,越来越受到政府严格监管。舆论严格监督和公众高度关注。项目支出是公司支出的重要组成部分。从近几年内外部检查情况看,公司项目管理还存在一些薄弱环节。进一步加强项目预算闭环管理,强化项目经济性。合规性审查,严格项目资金控制,从业务源头上防范经营风险,是落实公司依法从严治企水平的重要任务。

二。项目管理存在的问题

(一)项目信息分散

电网项目实行严格的专业化管理,项目信息过于分散,与项目有关的信息分布于计划。物资。基建。财务以及电子商务等若干专业系统,由不同的业务部门分别管理,导致各类项目信息呈现割裂式。碎片式的状态,每一个部门都掌握着一段信息,但没有一个部门能够掌握项目的全链条信息,不利于从整体上开展项目管理。

(二)协同融合不够

预算安排中存在目标多元化,业务部门关注投入规模,财务部门关注质量效益,纵向和横向协调度大,评价激励机制的缺乏,使项目预算管理不能形成闭环管理。并且受传统管理模式影响,大多数人认为项目预算管理属于财务部门的工作范畴,导致业务部门。物资部门对于项目预算执行关注度低,项目预算管理很难向前端业务部门延伸。

(三)存在风险隐患

目前,公司项目管理总体上还比较简单。粗放,项目预算控制能力薄弱,控制意识不到位,控制手段缺乏。在项目实施环节,存在重建设。轻管理“的问题,缺乏对项目实施过程有效跟踪,经常出现以计划代替预算。项目超支串项。资本性与成本性支出列支混淆。虚假入库。实施进度严重滞后等情况,一定程度上影响了项目精益化管控水平。

三。加强项目管理的应对措施

菏泽公司针对项目管理中存在的薄弱环节,进一步加大业财协同力度,全面梳理项目管理需求,依托信息化手段,按照职责清晰。分工有序。成果共享“的原则,打破部门和专业壁垒,重组管理流程,整合分散项目信息,创建了以企业级编码为唯一主键,以项目为单位进行全方位管控的项目管理信息系统。该系统具有全。强。精。易“的特点,作为预算全链条管控工具的有效补充与延伸,实现了对项目实施全过程信息的横向融合。纵向贯通,构建了可视化的项目实施全链条跟踪监控体系,促进了财务业务协同融合,提高了公司项目精益化管控水平。

一是整合项目信息,力争信息全“。以解构出的六个阶段19个环节为基础,深入分析项目执行信息的系统分布情况,将原本分散在SAP。物资招标。财务管控等六大系统的53项涉及项目管理的核心信息进行链条式串联并集中展示。按发生内容设置项目基本情况总表及物料信息。施工信息。结算信息。付款信息以及供应商信息5张子表,每张子表又设置多个信息点记录项目具体开展情况,实现了项目信息的全景展示。

二是梳理业财需求,确保功能强“。依靠业务-财务-物资的同力合作,打通各梗阻关节,建立有效的传递途经,将项目管理整个链条有机融合,将项目管理在各专业系统与财务系统的集成应用,促进了业财协同,实现了信息共享,提高了财务部门与业务部门工作衔接的效率。另外,信息平台满足多维度。全方位查询需要并支持在线查阅合同。结算书等电子资料的功能。

三是明确关键风险点,促使管理精“。明确项目实施的关键节点,全景展示在项目创建。需求提报。集中招标。物资出入库以及资金结算等环节实施状态,实现了对项目执行过程多维度。大纵深。动态化跟踪监控。有效开展项目实质性审查,融合财务经济性。合规性审核规则,履行管控职能,从过程中开始防范经营风险;实时开展项目进执度分析,准确定位项目进度滞后的关键环节,加强相关责任主体督导,加快推进项目建设进度。

四是完善系统界面,实现操作易“。项目管理信息系统,界面清晰明了,各项功能菜单式排列。操作指令直观易懂,操作步骤简单,符合用户使用习惯。确保了界面易懂。操作易学。系统易用。系统使用人员通过简单培训后,即可掌握使用方法。

四。结束语

项目管理信息系统的开发应用后,项目实施各环节的协同配合程度有所提高,业财协同融合初显成效;反映项目进度的主要指标好于上年,2016年第一季度成本进度达到7。32百分号,为历年同比最高值,且各月发生较为均衡合理,规范有序,项目精益化管控水平得到进一步提高。

论电力企业加强项目精益化管控水平的有益探索