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第二，财务的服务和控制，都是为了帮助业务部门的价值增值，而不是站在业务部门的对立面，强调对业务部门运作情况进行协调、服务和参谋。财务人员的工作不再是单纯地业务的事后核算和监督，已经从价值角度对前台业务进行基础支持，具体表现在：参加公司产品产销研一体化小组、从事配煤配矿方案研究、公司预算计划总体平衡等等。
第三，财务是一项专业性很强的工作，它有自己独有的一套术语、概念和行话。随着时间的推移，财务人员已经习惯用财务语言来思考和发表观点，但对于一个没有财务工作经验的业务部门来说，这些专业语言非常陌生而且难以理解。财务所提供的信息，不是采用单纯的财务术语，而要更适合业务部门的理解和使用。近几年，宝钢股份公司加大了对现场人员成本核算、标准成本制度、作业成本管理等知识的普及推广，提升现场人员综合素质，构建起了财务人员与现场人员的共同沟通语言。
第四，财务以系统观念、关注流程、参与业务的视角实践后台管理，取代了过去在自己办公室内做低效或无效的工作。就现代企业竞争而言，没有良性的产销活动就不会有好的财会资源掌控。产销活动是前方战斗，财会是后方支持。如果前方失败，后方就没有存在意义。财务部门与销售部门建立起了工作机制，大力推进产品盈利能力管理。每月财务人员根据明细产品盈利数据，向有关部门提交月度产品盈利能力分析报告，从价值角度提出改善产品结构、改进盈利机会的建议。
第五，基于“财会信息是业务自动化的副产品 ”的理念，财务与业务部门应及时分享彼此的信息资源，而不是不考虑对方的需求而形成彼此的信息孤岛。通过整合成本预算、成本实绩、成本分析、成本绩效衡量、成本标准文护、专项成本等各方面信息，建立起“成本管理信息门户”，授权向现场管理者开放信息，以满足公司不同层次的决策需要。
第优尔，财务部门和业务部门通过建立良好的信息沟通渠道与协作关系，在业务运作的每个需控制的环节，按照成本效益原则，分配双方的责任，而不是所有的控制环节都由财务来承担。
五、结论与展望
（一）结论
经过对这次课题的学习和研究，我们明显地可以发现财务战略管理是在财务管理基础上的全面升级，它为企业带来的无限潜能和可持续的发展方向.
借鉴资深学者提出的观点，我总结了以下这几点财务战略特征并进行阐述自己的理解。
1、 以财务战略目标为导向
关于这一点，我认为大家都深有体会。无论做任何事，我们的出发点都是为了达到我们最终目的而去努力。只有当你知道了自己的终点，才可以根据终点确认方向制定路线。同样的，对企业家而言，为让企业更好的长远发展是他们的目标，而战略就是他们的路线。具体而言，为企业的战略目标服务和获得持续竞争优势的财务战略管理目标指明了财务战略制定的大致方向，明确了财务战略管理的行为准则才能有效的选择可行的战略方案
2、 以企业竞争力为核心
以企业竞争力为核心的财务战略管理就像是企业的导航仪，它可以为企业的经济活动明确指清方向，避免不必要的弯路。在财务战略管理中，企业要充分的考虑到如何提升企业的竞争力，企业要依靠什么资源来形成自己的核心能力，如何排除一切的不定因素达到预期战略目标等等。只有以强大的竞争力作为财务战略管理的坚强后盾与基石，才能不被竞争对手轻易模仿和超越，才能长期立足于残酷的竞争市场中。同时，企业顽强的竞争能力也需要科学的财务战略来创造、培养、文持以及超越，从而才能长久保持企业的竞争优势。