目前，我国企业集团的全面预算管理工作实行的时间还较短，仍处于全面预算管理的发展初期，所以在实行与运营的过程中还会存在一些影响到企业发展的问题。为了提升我国企业集团全面预算管理工作的实践效果，促进企业综合实力的加强，全面预算管理工作在我国企业集团应用中存在的诸多问题还有待进一步的思考、研究和改进。本文将以华能集团为例，结合全面预算管理工作的相关理论及具体实践，具体分析这一管理方法在我国企业集团的实践效果，剖析这一应用过程中存在的些许问题，并提出相应的改进建议。

2. 全面预算管理工作的相关理论

2.1 全面预算管理的定义

全面预算是企业为了实现目标利润而对未来某一时期的生产、销售、成本等经营活动进行预测，通过预计资产负债表、预计现金流量表和预计损益表来反映企业未来某一时期的财务和经营情况。人类的管理活动伴随人类的实践需要而产生，经历了长期的发展，逐步成为一切组织活动必需的重要组成[1]。

所谓全面预算管理，是企业以其发展的战略目标及其对经济效益的追求为导向，在对企业所处的市场环境进行预测后，编制出一系列包含企业生产经营、投资、财务等相关活动的全面科学的预算数据，并依此实现对各单位、各部门、各财务及非财务活动的监控与考评，使企业决策目标得以实现，并借此提高管理水平和管理效益的企业内部管理活动或过程的总称。

2.2 企业集团实行全面预算管理的重要意义

全面预算管理是当代企业管理活动的重点，在加强企业内部控制、落实战略目标、优化资源合理配置、实现效益最大化等方面都具重要意义。由于企业集团存在的区域、行业跨度较大，产权组合不同且管理控制较分散的特殊性，集团企业的财务管理和控制的难度不言而喻，因此全面预算管理便成了解决这些问题的有力手段[2]。其具体意义主要表现在以下几方面：

1、 全面预算管理方便企业集团长短期目标的结合，保障企业战略目标的充分实现。

企业战略对于现代企业管理来说具有十分重要的意义，只有具有战略意识的预算才能增强企业竞争优势。全面预算管理是从企业发展战略出发的一种战略性管理，通过分析企业未来的发展而实现对现行活动的指导，从价值性和数量性角度对生产销售分配等方面的长、短期目标进行明确，并起到预测、交叉沟通、协调及控制的作用，使得企业集团最终高效优质的落实战略目标。

2、全面预算管理帮助企业集团保障了运营机制的合理性，通过协调集团各方面工作优化资源整体配置。

企业集团全资子公司、控股企业和参股企业数量较多、关系复杂，全面预算管理实现对企业集团上下级、各职能部门和经济责任单位之间的协调统一，将企业业务全面具体的纳入预算编制，分解并下放集团长短期预算目标到各责任部门，实现各责任单位经营目标细化并与集团整体目标一致的一体化管理，有力地保障了企业集团运营机制的合理性，协调企业资源最优化配置。

3、全面预算管理敦促企业集团从基础工作抓起，加强对日常经营活动的控制，保证了企业集团的综合性管理水平。

企业集团依据集团内部各责任单位、各工作环节的责任归属设立相应的责任中心，保障集团经营责任和目标的实现，达到对生产经营活动的事前控制。执行预算过程中，通过对实际资料与预算数据的对比，及时反馈、分析差距，并采取消除预算薄弱项目的相应措施，达到集团全面预算工作的事中控制。管理层可通过预算考评来体现资源的最终利用效率，明确偏离预算责任的原因，实现集团全面预算管理工作对经营活动的事后控制。