2.2.3  库存持有水平

库存持有成本与库存水平的关系 库存量越大,成本越高 成正比关系。2013年美的集团的库存量是3214.86(万台),2014年美的集团的库存持有量提高到了3829.78(万台),同比增加了19个百分点。在产量跟销售量基本持平的情况下,这无疑将大大提高美的集团的库存持有成本。2014年美的集团的年报中显示存货周转天数为51.47天,相对于同行业中库存管理对较为规范的海尔集团40.46天的存货周转天数整整多出了10天。多出10天的变现时间,意味着美的集团在库存量跟海尔集团相同时要多花费30%的费用来持有这部分库存,更何况美的集团的库存还是海尔集团的2倍之多。

3  美的集团库存管理存在的问题

在企业采购、生产、销售等经营活动中,必然存在着一定的库存问题,因为库存管理的目的是减少库存成本、提高服务质量,可它们却又具有悖反关系。分析美的集团库存管理的现状,找出当中存在的问题并分析造成这些问题的原因,是平衡这个两个目标的重要途径,是美的集团库存控制优化的必经之路。

3.1  库存管理多极化

首先是在供应商方面,严重的制约了公司的库存控制。美的集团库存管理的决策与供应商之间的联系不紧密,对于双方的库存信息、供货信息、采购信息以及库存中各种物资的历史分布情况的共享不全面。供应商只是通过美的集团的派外采购员获得大概的月需求计划、临时加急订货量和月消耗量与库存盘点的信息,双方没有就联合补缺货方法进行研究,也没有对必要的信息进行共享。结果产生牛鞭效应,大大增加了整个供应链的库存持有水平。文献综述

其次,面向公司的经销商方面,需求的不确定性,从而导致公司的库存持有量的不稳定。由于经销商的终端用户的需求是变化无常的,这就使经销商只有加大库存量来应对需求不确定性带来的风险,从而造成了供应链终端的“牛鞭效益”。其实,这些产品并没有真正销售到终端用户手中,可能变成经销商手的陈货,大量的陈货使得经销商不敢进新产品,造成经销商和经销渠道的流逝。

物流部门对外控制原料和配件的库存,生产部门把握原料到成品的生产过程中生产的产品(包括半成品和自制配件)的库存,销售部门(或者下级经销商)和售后服务网点分别控制成品库存和维修配件的库存。物质由物流部门或生产车间的仓库发往售后服务中心的仓库,再转运到各地服务网点的仓库,这样就不可避免形成多余的多级化的库存管理,增加了库存占用的资金和延长了物流环节的配送周期。

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