职务范围、目标、特别要求（出差）

职务的相对重要性：

--比较法（通过关键职位）

--职位要素法：复杂性、责任大小

--判断时距法（贾克斯）：解决问题、作出决策所需时间越长，则该职位越重要。

（2）素质和能力：

素质方面： 品德

智力、文化、专业知识、经验

个性

身体

能力方面： 技术能力； 人事能力；

(h•koontz) 认识、分析、解决问题的能力；

规划决策能力

—— 实际中应处理好的几个关系：

关于德与才： “德才兼备、德为第一”

关于能力与贡献： “职以能授，爵以功授”

关于文凭与水平：

关于经验与年龄（结构）：

2．选聘途径

（1）外部招聘 --- 形式：广告、员工推荐、中介机构推荐、学校分配等。

优点：被聘者没有历史包袱；有利于平息内部紧张；为组织带来新鲜空气，避免近亲繁殖

缺点：被聘者不了解内部情况；难以全面考察；打击内部员工的热情（升迁无望）

（2）内部提升

优点：易全面考察；鼓舞员工士气，培养员工忠诚；能较快胜任，迅速开展工作

缺点：引发同事不满；近亲繁殖（不良风气得以继承发扬）；一般，应优先考虑从内部提升（除非内部人选缺乏）；如从外部招聘，宜先放在较低的位置上看其表现。对某些职位而言，外聘也许是合适的，如中、高级营销管理人员。

3．选聘的程序、方法

（1） 粗选：申请表、面谈

（2） 测试：智力、性向、能力

（3） 民意测验：判断被接受程度 （适用于内部提升）

（4） 体格检查：

（5） 上级主管审批：上级主管对组织目标承担责任，选人是其基本职责，并判断能否与上级合作。人事部门只是提出建议或推荐。

4．甄选的手段（替代物）

•申请表： （履历调查）

•面 谈：对应聘者的智力、动机强度、人际技巧等有较高效度，但对面谈者及面谈设计的要求较高。

•笔 试：包括智商、个性、能力、兴趣等方面。（一致性？）

•评审中心法：公文处理、小组讨论等

成功的选聘：所聘人员在以后工作中做出符合其职务要求的业绩

失败的选聘：错误的拒绝和错误的接受

三、考 评

●人事考评的用途：

由于人事测评具有多种用途，企图只以一种综合性测评来满足多种需要是不现实的。

（1）确定奖金：

工作业绩（对组织目标的贡献） ---- “回顾性”

（2）提薪：

业绩、态度、能力等 ----“展望性”（预计被考评者今后可能发挥多大作用）

（3）职务调整（保留、调动、解聘等）：

适应性考察（素质、智力、能力等）

（4）晋升：人事测评中最重要的部分。

全面评价（素质、智力、能力、工作态度、成绩等）

（5）绩效反馈：反映组织对自己工作的承认程度及今后努力方向。

一个长期不进行人事考评的组织会使员工逐步丧失工作热情。

（6）培训的依据：

（7）发现内部问题：职责不明、关系不清。

促进内部沟通：上下级明确要求及努力方向。

●考评的内容：

1) 素质：品德素质、身体、个性等 古典组织理论的主要代表人物有(11):http://www.youerw.com/fanwen/lunwen_169701.html