5）每月一次，向总经理提交市场总体分析报告；

6） 根据各区域市场的情况，计划、指导、监督办事处开展区域的钢结构产品推广活动或品牌推广活动。

7） 根据客户的重要程度分别制订接待方案，承担客户接待工作；

8） 负责各区域广告、宣传计划的制订，并负责组织实施。

9） 负责统一制作公关活动和广告宣传所需各类资料和物品；

10） 负责各区域办事处新闻稿件的征集、汇编，并于每月的25日前向总部办公室传递。

11） 负责对各区域对外发布的v i系统各要素进行管理。

12） 负责对本部门员工的工作情况进行监督、考核；

13） 在本部门人员编制范围内，提出人员招聘、解聘、调动等建议；

14） 批准本部门员工的休假和1天以内的事假，但本人例外。

任职资格：1）教育水平：营销或公关专业本科及以上学历

2）工作经验：从事营销、公关或相关管理工作二年以上

3）特殊技能和能力：思维活跃，富有创意；良好人际交往能力和表达能力；

4）个性品质：为人热情、开朗，热爱交际，有良好的修养和风度

工作情况：1）工作时间： 每天8小时

2）加班要求： 有时需要加班

3）该岗位其他条件或要求： 经常需要出差

案例 ：

耐克公司和皮尔•卡丹公司是近年经营消费品最成功的厂商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供应商和制造公司，1991年到1992年度，其营业额达34亿美元，其中3/4来自旅游鞋的销售，纯利润高达3。2亿美元，而1985年其净利润仅1300万美元，7年内增加了24倍，令人惊讶不已。它成功的关键就在于采用模块化结构。公司员工7000人，从总裁到普通工作人员，几乎没有一个人会做鞋，公司的全部精力都放在设计和销售上，就连新设计出来的样鞋也是在台湾生产的，耐克的经理人员跑遍全世界，专门去物色承包商。他们与当地制鞋厂联系，拿出样鞋给他们看，如果制鞋厂认为可以做，双方便就价格、产量、交货期和质量等进行磋商。80年代，耐克公司先后终止了与菲律宾、马来西亚、英国和爱尔兰的几家鞋厂的合作，而转到韩国和台湾。近几年又转向中国大陆、印度尼西亚和泰国等成本更低的国家。

皮尔•卡丹的辉煌已经持续了30年，其经营方式与耐克公司相似，几乎没有属于自己的制衣工厂，而是将自己的设计方案和新样衣承包给考察合格的企业生产、制做，成品由皮尔•卡丹检验认可后，就打上“皮尔•卡丹” 的商标送往世界各地的时装市场。1992年，全世界有800多家用“皮尔•卡丹”商标生产服装，而皮尔•卡丹每年从中获得不少于30美元的收入。

案例：

制定得良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构，可能过了一、二年以后就不再合适。格里（gerry）和莉洛•利兹（lilo leeds）是经营cmp出版公司的一对夫妇，对此有着清楚的认识。

利兹夫妇在1971年建立了cmp出版公司。到1987年，他们出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司

提供了公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。

他们最初为cmp设立的组织，将所有重大决策都集中在他们手中，这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1987年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如，想要见格里的人得早上8点就在他的办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，cmp已经成长得太大了。 古典组织理论的主要代表人物有(9):http://www.youerw.com/fanwen/lunwen_169701.html