近年来,随着经济体制改革的逐渐深入,为应付来自国内外日趋激烈的竞争,许多企业都选择了多元化经营模式,藉以提高企业的综合竞争力,减少企业经营风险,实现企业价值最大化。但随着企业规模的不断扩大和投资力度的加大,能否保证企业健康持续地发展,一个重要的问题是:企业的多元化经营模式究竟是利大还是弊多,人论文网们的直觉是多元化经营要优于经营单一产品。对此,笔者不敢苟同,到底如何,下面可以通过一些典型事例进行分析。

一。多元化经营的理论依据

多元化经营的理论依据为证券投资组合理论,证券投资组合可以由多种证券组成,从投资者的角度看,最重要的不是个别证券的收益和风险,而是证券组合的收益和风险。投资人通过持有不同证券的方式,将隐含在个别证券中的风险分散掉,这种风险叫做可分散风险,它是由公司特殊事件造成的风险,但也有不可分散的风险,它是由战争。通货膨胀和经济衰退等全面影响公司的因素组成的。

证券投资组合理论证实:若干种股票组成的投资组合,其收益是这些股票的加权平均数,但其风险低于这个加权平均数,从而投资组合会降低投资风险。投资组合的最终目的是提高收益,分散或弱化投资风险,从而真正提高投资组合的收益水平。

证券投资组合的理论在企业生产经营活动中的应用就叫多元化经营,按照证券组合的不要把鸡蛋放在一个篮子里“的理论,企业在同一时期内会向不同行业。不同产品的市场扩展,希望能够做到多头出击,全面获胜。但这里要弄清楚的是企业经营面临的风险是经营风险和财务风险,而非证券投资组合中所面临的系统和非系统风险。经营风险是指企业因经营上的原因而导致利润变动的风险,影响每个企业经营风险的因素不完全相同,一般有产品售价。产品需求。产品成本。固定成本以及价格调整能力等。财务风险指全部资本中债务比例的变化带来的风险,也就是指负债筹资给投资者收益水平带来的风险,影响的因素有利润水平。负债的资本成本和产权比率等。

降低经营风险的途径只能靠不断加强企业法人治理结构,强化内部管理,不断提高产品的科技含量,进行产品创新,扩大市场占有率,降低成本,加速资金周转,提高劳动效率等。降低财务风险的途径一般靠适度负债。合理确定负债结构。增收节支等。如果企业盲目地选择多元化经营模式,随之而来的更为复杂的经营和财务风险必然使企业管理层难以驾驭,从而使企业陷入多元化经营的陷阱,爆发财务危机,最终企业会因财务状况的恶化而处于举步维艰的境地。

二。多元化经营的不利之处

综观当今世界,许多大公司都想通过多元化经营模式来抵抗经济领域中的种种风险,实现企业的不断壮大和长久发展,但多元化经营成功的前提是企业必须有强大的核心竞争力,有良好稳定的基础业绩和核心产品,有非凡的实力作为强大的后盾,在此基础上,管理层可以从企业总体发展战略出发,在对外部环境和内部条件进行充分论证的基础上,根据企业未来发展的需要理性地进入新行业,且不可受社会舆论宣传的影响认为多元化经营会给企业带来超额收益。

一般来说,企业进入一个新的行业要受到许多因素的制约,如管理层的知识水平和经验是有限的,所能利用的信息是有限的,企业的资金人才是有限的,如果不考虑这些因素,将不可避免地造成市场选择不当,业务不通,无法对各项业务实施有效的管理和控制,以致多元化经营不仅不能给企业带来超额利润,反而加大了企业的经营风险。所以如果一个企业决定进入新领域时,投资的结果最好能够起到巩固原有的竞争力的作用,最起码要做到不能损害原有的竞争力;如果没有做到系统预测和科学决策,经不住多元化经营的诱惑,则可能使企业不仅没有创出一片光明的前途,反而会陷入沼泽地,最终可能使企业欲进不行,欲罢不能,届时醒悟,但为时已晚。

分析许多企业失败案例,不难发现多元化的不利之处主要体现在以下几个方面:

１．多元化经营使企业很难迅速适应环境的变化

常言道船小好掉头,在市场经济大潮中,任何企业都处在动态的经营环境中,环境的优劣是不以人的意志为转移的,单一产品经营的企业相对于大集团而言,更容易做到快捷适应环境的变化,及时调整经营战略和投资方案,所受损失较小。而一个多元化经营的企业,由于涉及多个产业和不同的产品,而每个产业发展规律不同,每种产品发展现状不同,企业想做到全部能够适应国家政策的变化。科技发展的需要。经济周期的变化及客户需求的更新,绝非想像的那么简单。

以大家熟悉的巨人集团为例,其最先经营电脑软件等产品,效益不错,规模适中,后来同时进军生物药业和房地产业后,企业高级管理层希望各行业齐头并进,三足鼎立。但由于电脑软件属于高科技行业,产品更新换代快,企业需投入大量资金进行研究开发;房地产行业属新兴行业,利润率较高,需投入巨额资金,且回收期长。风险大,如果缺乏对企业发展全局的科学论证和缜密的规划,则极有可能影响资金的按时收回,影响到整个集团的资金周转和未来发展;生物药业则属于生命周期较短的非生活必需品,要想得到消费者的认可,企业需要投入大量的广告费用和宣传费用,现金的流动性要求较高。而以巨人集团当时的管理体制和能力,想做到全面繁荣实属可望而不可即,管理层无法依据每个行业的特点而做出相应的战略战术调整和安排,不可避免地出现了集团全局乱了章法的情况,房地产方面由于楼层设计过高后期资金不到位,企业资金的周转发生了很大困难,最后不得不宣布破产。所以大集团的发展绝对离不开管理层的超强适应环境的能力。如果不行,倒不如稳扎稳打,苦练内功,集中精力抓重点项目,抓关键产品。

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