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2、战略规划能力。华为有着强大的EMT团队，有关重大方向的决策往往是自上而下推行的，往往能未雨绸缪，但也曾经产生较大的失误；而中兴基本上要靠中下层的呼吁，引起高管层面的关注，才转变为行动。这使得华为总像在豪赌，但与多半可以提前布局顺应大的潮流；而中兴则对趋势不敏感，大趋势往往是街头巷尾都在谈论之后才开始行动，虽然不至于冒进，但是后来者只能得一点残羹冷炙。这一差距是战略定位的衍生物，同时也强化了两者对自己定位的认知。此外，战略规划能力也是组织文化对风险容忍度的体现，战略规划是一件高风险的活动，零风险容忍度必然导致战略规划能力的低下。
3、执行力。两者都存在部门壁垒、互相扯皮的问题，但是相比较而言，华为毛式的管理风格使得华为的威权体制得到强化，制度最终落实的程度要好于中兴，甚至到了为了达到目的不惜一切手段的地步。而中兴内部弱矩阵的架构提供了扯皮的绝佳场所，天然是执行力的大敌，不过这一点中兴也逐渐意识到并加以改进，然中国式的人治管理使得管理本身披上了一层温情的面纱，现实工作往往需要人情而不是组织赋予的权力加以推进，这使得执行本身就缺乏鞭策。
4、市场策略差异。中兴一贯坚持保守的跟随策略，很多情况下不见兔子不撒鹰，只有看准了机会才会下手，缺乏战略冒险精神。在产品研制方面，中兴一贯喜欢模仿业界领先者的技术，缺乏突破性创新精神；在市场开拓方面，中兴喜欢跟随华为的步伐，等发现市场形势明朗了，才会加大力度投入；在企业管理方面，中兴同样效仿华为一步步开始了管理的优化和改革。 在中兴，你可以发现华为有的管理模式在这里慢慢都会出现，类似于IPD的HPPD、相似的信息安全系统、相似的市场体系、相似的营销模式等。亦步亦趋的跟随策略，虽然减少了失误，降低了风险，但也失去了先动优势，丧失了很多先机，这也是企业能力保守的问题之一。
5、产品研发差异。实际和市场的差异有点类似。华为同样是一旦看到什么产品有前途，就拼命的投入，其他的宁可放弃，或者采用外包策略。而中兴是什么多想做，什么都不想放弃，从其企业文化上也可以看出，就是没有人敢说放弃。但资源有限的情况下，舍不得放弃，就意着重点目标投入不够，这个永远是个矛盾。中兴原则的是每样都钓着，然后等机会来了，突然加大投入，一拥而上。但这样做的后果是，中兴永远得不到第一的名分，而在这种领域，第一和第二之间的利润差别绝不仅仅是运动场上金牌和银牌的差别，关乎到整个公司的发展和职工利益。
6、人力待遇差异。中兴通讯的期权激励措施仅仅惠及少数的管理层和骨干员工，90%以上的员工都享受不到期权的待遇。而作为中兴主要竞争对手的华为，则是全员持股，每一个员工都能够参与企业的分红。拥有股票和期权的员工，能够强烈感受到企业成长对自己收入增长的贡献，他们将更有动力去付出，他们的归属感和凝聚力将被大大提升。中兴的期权激励措施和对手比起来，仍有改进的空间，因为每一个员工都是企业成长不可或缺的一分子，不能因为他们的职位低就忽视他们的权利。
但是，也不能纯粹的说和华为相比，中兴没有任何优势，在一些方面，中兴还是处于有利地位的，比如，融资实力，华为的规模远远大于中兴，银行信用非常好，资金充裕。由于率先采用了买方信贷的营销方式，因而资金回收加快，改善了企业的流动性。但是不足之处在于没有股权融资的机会，主要依靠银行信贷，致使资产负债率偏高，达到60%。中兴得益于中国的股票市场，获得了巨额的资金，这使得它的财务状况大为改善，大幅度地降低了资产负债率，补充了流动资金。在上市公司中，电信行业的企业由于效益较好而具有较强的配股融资的能力。由于经济不景气，而电信行业属于获利丰厚的行业，因而中兴也可以较为容易地获得银行的信贷。综上所述，华为由于不能在资本市场上融资而处于不利地位。在组织结构上来讲，中兴由于企业较小，因而采用的是传统的直线制。直线制的优点是权责分明 ，协调容易，总经理的权威更容易贯彻。所以中兴的组织结构也是成功的。