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1.物质激励
（1）宽带薪酬体系
张晓超(2012)[1]对基于全面薪酬战略的宽带薪酬体系的构建进行了研究，提出了宽带薪酬体系设计的基本思路和流程：确定宽带内薪酬浮动范围、把不同的职位进行归类并得出宽带的数量、任职资格和工资评级、根据不同层次员工的需求建立薪酬结构。
（2）长期股权激励
沈平(2013)[2]指出根据股权和企业的价值与企业的未来密切的联系，企业会利用股权的方式来留住人才。因此，股权持有人既专注于他们企业的业绩，也关注关于长期业务发展战略，从而能够避免他们的短期行为。
2.非物质激励
王晏如(2014)[3]从稳定性、心理预期、可替代性这三方面论述了核心员工和普通员工之间的区别，她认为应该对核心员工与普通员工进行有区别对待，分别制定出相应的激励措施。
胡同泽(2013)[4]指出组织承诺是企业的核心追求，核心员工在企业中拥有较高的组织承诺，会带给企业很高的效益与重要的意义。
（二）核心员工界定
国内多数学者对核心员工的含义有着多种认识，本文主要从以下两个方面进行解释：
杨巍(2012)[5]认为把核心员工定义为在企业中经过长时间的教育与培训，拥有较高的从业经验、专业技术与技能，虽然他们人数不多，但是对企业来说十分重要。
王晏如(2014)[6]把核心员工和普通员工进行比较，找出了他们的不同，即可替代性、心理预期与稳定性。可替代性越低，说明核心员工的价值越高，对公司的作用也就越大；核心员工对获得自我实现的价值和尊重十分关心，而核心员工的稳定性没有普通员工高。
通过对以上观点的理解本文把核心员工定义为是掌握核心业务、控制关键资源、在重要岗位上任职并为企业的发展做出重要的贡献，具有稀缺的、知识型、较高素质的那部分人。