5。考核结果反馈、沟通严重缺乏。目前保险公司的绩效考核指标都由相应的主管人员直接制定，而在制定过程中，主管人员并没有和相关的被考核人员进行有效直接的沟通交流以确定合适的考核方案，员工获取已制定好的考核标准后只依据个人理解来制定自身工作计划和方案，在这过程中会产生较大的理解偏差，导致难以达到绩效目标。

6。考核与人事类其他工作脱节。很多保险公司没有将考核评价结果充分的利用起来，也没有把基层员工的考核评价结果和对其管理人员的奖惩情况联系起来，单单是为考核而考核，没有将考核结果当做人力资源管理的重要环节之一，也就达不到对企业的管理和促进作用。从指标角度来看，通过对各岗位职责的分析，提取出绩效考核指标；考核的结果必须与员工的工作岗位、薪酬发放等各种人事类工作活动相关联。能力评价的结果则应在绩效考核的基础上更多地应用到中层管理者的职业生涯发展规划中。许多保险公司在考核管理上存在着以上误区，从而使企业的绩效考评管理工作处于一个较低水平，浪费较多的人力、物力，公司的管理层人员对其失去信心，整个企业管理工作上保持持续恶性循环