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从国内外实践成果来看，MBO并不适用于所有企业，应至少具备三个条件：有一定的管理效率空间，处于竞争力较强的行业，优秀的管理层团队。
1.2.3平衡计分卡（BSC）
平衡计分卡是一种绩效评价工具，90年代被卡普兰和诺顿提出，为企业管理者提供了一个全面的框架，把企业的使命和战略转化成为目标和衡量方法。相对于传统只关注财务指标的观念，它引导人们从顾客、内部流程、学习和发展等其他角度关注企业发展。通过对四个逻辑相关的维度及相应的绩效指标，对组织进行有效评估。公司的目标是为股东创造价值（财务角度），财务收入的增长取决于客户购买量和满意度（顾客角度），为使客户满意公司必须具备一定的技能和能力（内部流程角度），公司的技能和能力归根到底取决于公司管理制度和人力资本（学历和发展角度）。利用BSC可以建立一套更全面的指标之间更能相互促进的绩效考核体系，不仅有助于衡量绩效、还能够开发和提升企业核心竞争力。
随着对BSC不断发展补充和完善，卡普兰和诺顿又提出了BSC的战略地图，使BSC又具备了战略管理的功能。只有在战略指导下制定BSC才能保证各指标的逻辑关系，BSC才能发挥其应有的作用。企业可以借助战略地图将BSC应用于企业的战略管理，促使企业重新审视自己的战略。
2 HL公司绩效管理现状分析
2.1公司现状
2.1.1HL公司简介
霍煤鸿骏铝电公司位于内蒙古霍林郭勒市境内，于2002年注册成立，并于2004年重组由中电投蒙东能源集团公司、新加坡大陆咨询有限公司、德正资源控股有限公司三家股东共同出资组建、主营电解铝生产加工，兼营发电、供热业务的中外合资企业，注册资本33亿元。公司现有自备电厂装机1200MW，电解铝产能78万吨。公司产品在东北市场占有率达到30%以上。同时，凭借优良的产品质量（低铁、低镍），产品现已扩大销售区域，在浙江、上海、江苏、河北、天津也占有了一定的市场份额，其中合金铝锭已经出口韩国。截止2011年6月底，累计铝产品产量23.33万吨，销售22.41万吨；发电量36.83亿度，供电量32.31亿度；实现工业总产值33.3亿元，工业增加值9.1亿元，利润总额4.16亿元。
公司目标：以做大为方向，以做强为目标，不断扩大铝产品产能，延伸铝产品产业链条，拓展铜、锌等有色金属新领域,源<自.优尔>文/论?文<网[www.youerw.com，从而实现铝产品和铜、锌等有色产品技术含量的提升和企业核心竞争能力的提升。
2.1.2 公司组织结构
HL公司采用的是直线职能制管理模式，总经理上对董事会负责，下设几个副总管理各部门分厂。公司部门可划分为四大部分：综合管理部门、监督保障部门、业务单位和生产单位。综合管理部门包括人力资源部、财务部、生产技术部、安全监察部等八部一室。业务单位包括：采购部、销售部、质量检查部、储运部等9个单位。生产单位包括电解、动力、铸造、净化、阳极组装、储运、碳素等21个分厂。
2.1.3公司人力资源概况
HL公司目前共有从业人员总数4780人，其中长期合同制用工1599人、社会化用工3181人。以下为公司长期合同人员的年龄、学历、 性别人数统计表以及结构分析图。