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（4） 实现业务流程管理的规范化，以消除企业组织活动的随意性，优化活动投入，提升企业组织活动的效率和效益；
（5） 实施企业文化建设管理的规范化，以统一企业价值观念，增强企业的凝聚力，构建强势企业文化，形成企业的核心竞争力。
本文主要针对实现业务流程管理规范化进行关键业务流程设计。
2.3 企业实施规范化管理的普遍问题
近些年来，很多企业都在推行规范化管理，根据企业业务发展需要，合理地制定企业的组织规程、基本制度以及各类管理事务的作业流程，以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，最终实现持续改进公司的经营管理水平。但是，规范化管理工作开展得比较好的企业却是凤毛麟角。通过查找资料、阅读文献，对企业实施规范化管理进程中的关卡总结如下。
（1） 领导作用发挥不足，员工参与度低。
很多企业的各级领导误认为范化管理仅仅是企业管理职能部门的事，作为执行部门，仅仅处于从属地位，做好做不好和自己关系不大，由于存在这种思想，常常也误导员工不能参与进来，甚至在日常工作忙起来时，这项工作几乎就搁浅了，从而严重地影响到了规范化管理的进程和效果[2]。
（2） 概念不清，存在认识误区。
一些企业管理者对规范化管理相关知识是不清晰的，甚至是错误的，而且对规范化管理有很多认识误区。有的企业认为规范化就是用“死制度”来处理“活事务”，这样不仅不会对经营管理起到积极的推动作用，还会伤害企业；有的企业认为规范化无非就是组织一帮人编制一大堆文件发下去而已；有的企业认为只要通过了管理体系认证就等于企业完全规范化了；还有的贪快求省事，认为不用投入太多的时间和精力，一下子全部搞定企业规范化管理后不用再说这事了，如此等等，不一而足。
（3） 依赖范本，形式主义。
有些企业对其自身在实施规范化管理时存在的问题没吃透，不实事求是，凡事自我臆断，想当然，在这样的基础上，将其他企业的规范化管理制度体系范本生硬地搬过来或稍加修改就套上使用，按固有的格式来编制解决方案。结果自然是企业执行起来很不顺畅，效率没提升，成本没下降，管控漏洞没补住，让企业陷入了规范化管理形式主义的漩涡。
（4） 关注大方向，忽略小细节。
“粗线条，差不多、基本好”这种只顾大方向，不顾小细节的做法恰恰是规范化管理的大敌。企业的优势其实就在差异化上，而差异化恰恰又体现在那些不起眼的细节上，这些细节是企业制胜的法宝。千里之堤，毁于蚁穴，很多企业往往就是没有关注好细节，导致被淘汰出局的命运。有的公司做规范化管理只关注大的方面，如战略规划与决策程序、组织机构、部门和岗位设置、大业务流程和公司级规章制度等内容，往往忽视蕴藏在这里面的细节管理环节，比如那些具体的表单和量化数据。结果让公司细节管理能力大打折扣。
（5） 思文片段，缺乏系统。
一是“写”和“做”脱节。贯彻管理体系必须要做到“做你所写，写你所做，留下记录”。而当前企业的情况却是写和做两层皮，你写你的，我做我的，宣传一套，做一套，互不相干。二是文件与文件脱节。文件挺多，但是一个事情好几个文件都有描述，这个文件这样描述，那个文件那样描述，文件和文件本身矛盾、重复交叉现象严重，搞得大家不知道究竟该执行哪个文件，干脆是哪个容易执行哪个。三是目标和目标脱节。按时间分，公司有长期目标、有短期目标；按区域分，有公司大目标，有部门和员工小目标。这些目标之间也是一个有机的统一体，当前的主要问题是年度目标不是来自公司战略，月度目标不是来自年度目标。部门岗位目标不是来自于公司目标。目标缺乏弹性，环境发生变化时，目标没有紧跟着进行同步调整。结果一个阶段之后，整个目标体系支离破碎。