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2003年，Nicholas在《哈佛商业评论》上撰文指出现在的时代是“IT doesn’t matter”，那么到底什么才是企业核心竞争力的来源[11]？Smith和Fingar认为“IT doesn’t matter，Business Processes do”，企业竞争优势来源于卓越的流程体系[12]。在目前环境中，管理出现了新的特征，那就是基于流程的管理开始发挥出越来越大的作用。Zairi把流程管理定义为“一种分析和持续改进组织基本活动(如制造、销售等)的结构化方法” [13]。Lee & Dale和Elzinga等把流程管理定义为“一种分析、改进、控制和管理流程，以实现改进产品或服务质量目标的系统化、结构化方法”[14]。梅绍祖等则把流程管理定义为“以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心、以持续地提高组织绩效为目的的系统化管理方法”[15]。
和业务流程再造比起来，业务流程管理理论和方法能够使得企业根据自己的特点以较小的风险、渐进地、动态地和稳定地改进和完善生产组织和管理，是一种容易接受的、风险较小的不断改善企业管理和流程的方法手段，比BPR能更好的满足企业的实际需要。
3.3.3 流程再造的核心
业务流程再造最初是在 1990 年，美国哈佛大学博士迈克尔•哈默教授和CSC Index 首席执行官詹姆斯•钱皮在合作的文章《 Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate》中提出了业务流程再造（BPR）的概念。定义如下：“BPR 是对企业的业务流程（Process）作根本性（Fundamental）的思考和彻底性（Radical）重建， 其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性（Dramatic）的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）为特征的现代企业经营环境。”
这些定义的四个要素已经形成了再造的核心：
（1）它是由彻底的、至少是重大的变革构成；
（2）分析的单位是业务流程，而不是部门或职能区域；
（3）它试图实现主要的目标或是戏剧性的表现提升；
（4）IT 是变革的核心实现因素。
因此如果企业需要提升行业的竞争力，改进的必然焦点是业务流程，它是创造对客户有价值的产出的活动或任务的集成。这些活动可以是对客户很重要的增值活动，或使任务穿过组织界限的传递活动，或控制/批准工作流移动的职能和控制活动。
3.3.4 业务流程再造在制造企业信息化实施中的作用
业务流程再造是实施企业信息化的必要环节，业务流程重组实际上就是运筹的概念。业务流程再造的执行以关联管理为主导，精细管理为准则，网络资源计划为目标。而信息化ERP 系统是以业务流程为导向，用系统的观点来控制和运作企业可及的所有软硬资源，它包含的主要内涵是：改进、优化。信息化系统是将己经改进、优化的可以定量化处理的业务流程固化下来，用技术的手段来保证在企业范围内形成统一、及时的业务运作和考评平台。实施ERP 软件，可能会带来不同于以往的工作方式而产生冲突。
4 企业关键业务流程设计
4.1企业关键业务流程概述
企业的关键业务流程包括采购管理流程、人力资源管理流程、行政后勤管理流程、生产管理流程、财务管理流程、营销管理流程、工程管理流程等。在本文主要就制造企业的采购管理流程、人力资源管理流程、行政后勤管理流程、生产管理流程这几方面，对部分具体管理流程进行设计分析，以采购管理流程为例来说明流程优化再造，并简单解释一些活动的模型、标准。
财务管理相对复杂，本文就不设计其流程了。可以采取外包的方式。代理记账可以让企业把复杂繁琐的会计业务事项委托给专门机构（如代理记账公司、会计师事务所、税务师事务所或者其他社会咨询服务中介机构）去办理，在财务管理中遇到疑难问题可以向代理机构进行近距离咨询。对于在短期内无法扩大经营规模的中小企业、乡村企业、民营企业，可以较好地解决其管理人才短缺的矛盾，使委托企业可集中时间和精力致力于生产经营和市场开拓；而对于分支机构庞大的企业，则可以使其充分利用资源、提高工作效率、降低管理成本。