2.3综合业绩评价指标体系的引入

（1）“四尺度”论罗伯特·霍尔提出应从四个尺度出发对企业进行业绩评价，即质量、资源利用、作业时间以及对人力资源的开发。(1)质量。霍尔把质量划分为内部质量、外部质量及质量改进程序三类。内部质量，即企业的营运质量；外部质量，是企业服务和产品的精髓，代表着客户与企业外部人员对服务和产品的评价；质量改进程序，是指企业为确保其内部质量和外部质量保持较高水平而采取的一系列公式化的措施。(2)资源利用。这一尺度被用来计量企业特定资源的消耗及相关的成本，包括原材料的消耗和直接人工等。(3)作业时间。即企业把原材料变为产成品的时间段。(4)人力资源。霍尔相信适当的人力资源储备与恰当的评价管理系统会对企业的发展产生积极的作用。

霍尔把以上四个尺度纳入企业的业绩评价体系中，他认为如果企业能够对这四个尺度进行改进，就可以有效地降低竞争风险。霍尔提出，一个企业想要全方位的改进是十分困难的，但可以采取对“四尺度”逐一改进的方法进行。值得关注的是，企业任一指标的改进皆不应以其他指标的牺牲为代价。霍尔提出“四尺度”论，是把非财务指标纳入业绩评价体系的非常好的尝试，但是，霍尔在人力资源的开发方面没能够提出更有效的建议，以上四个尺度仍然具有滞后性，未能够反映企业当期的业绩。

（2）业绩金字塔凯文·克罗斯和理查德·林奇提出了一个综合财务指标与非财务指标及企业战略的业绩评价体系，即业绩金字塔[6]。这种评价体系可以有效地反映企业的业绩指标与其总体战略之间的重要联系。在他们的理论中，公司的总体战略处于最高层，企业具体的战略目标也在这一层产生，并采用多级瀑布式在组织内逐级传递战略目标，直达公司最基层的作业中心。有了战略目标，公司的作业中心就可以开始制定恰当的经营业绩指标，以达到战略目标的需求，最后，这些指标将被反馈给企业的高层管理者，并以此作为公司未来战略目标的制定基础。

业绩金字塔重点关注了企业战略在业绩评价指标确定过程中所产生的重要作用，揭示了企业战略目标自上而下传递而经营目标由下往上逐级反馈的、重复运动的等级制度。这种信息的循环过程体现出了企业长期发展的能力，对企业业绩的正确评价具有重要意义。然而，业绩金字塔虽然已经发展的比较完善，但在企业的日常经营中利用率却不是很高，这是由于业绩金字塔有一个非常大的缺点，即未能确认企业内组织学习的重要性。而在竞争十分激烈的今天，对组织学习的能力进行准确评价是十分重要的。

（3）平衡计分卡（BSC）平衡计分卡由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿联合提出，其作为一种业绩评价体系，在公司战略的实践中扮演着重要的角色，为公司管理层提供了一个关注重要管理过程的框架。平衡计分卡包含四个维度：财务、客户、内部业务流程及学习与成长。平衡计分卡将企业的战略分解为具体的目标，并从四个维度出发，围绕公司战略，对企业的各个部门制定综合性的业绩考核体系。这种方法不仅适用于业务、业务流程、业务单元，对员工个人也同样适用。平衡计分卡是基于企业战略的建立与实施过程对经营业绩进行评价的，既考核了公司的历史业绩，又评价了企业的竞争实力和未来的发展潜力。

但是，平衡计分卡也不是那么完美的，如对一些非财务指标的量化工作就十分困难，并且业绩评价指标体系经常会出现前后矛盾的现象，分界线也不是非常明确，总的来说，在实际应用上难度较大。通过国外许多公司的实践可以得出，平衡计分卡在公司中的运用是一个长期的过程，需要公司上下对其有充分的了解与认同。