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（二） 宝钢集团成本管理存在的问题
1、 较狭窄的成本管理范围
有可能受到长期计划经济观念的影响，宝钢企业往往只注重生产成本的管理，没有从战略价值链的角度分析供应商、本公司、购买者和消费者之间的战略合作关系。这种观念往往不能适应当代市场经济环境的要求。其主要有以下两个表现：
(1) 对生产成本进行的单一控制
这种做法往往忽视了供应成本的控制、营销成本和生产前的产品研发成本。许多企业没有清楚的认识到企业内部的各种活动之间存在着密切的关联性，这些都共同影响了公司的经营绩效和产品成本。
(2) 对企业内部价值链的单一分析
这种分析的范围从材料的采购开始， 在产品的销售中结束，将重点放在产品的制造环节，而忽略了对企业外部价值链的分析。
2、 较落后的成本管理观念
在传统成本管理眼中，像宝钢这样的钢铁企业，往往是把降低成本作为成本管理的目的，但是，从现代成本管理的层次出发，把降低成本作为目标往往不是一种积极的而是一种消极的成本管理，而原因主要是现代成本管理认为降低成本是有限度和条件的，在一些情况下控制成本费用的发生，可能会导致企业效益和产品质量的下降。现代市场经济更注重资本产出的高效管理和资源配置的优化，不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益。通过技术投入来改善企业自身的经济技术水平最后降低成本，从而产生更大的收益，这才是现代成本管理中所谓的相对降低成本。
3、 较陈旧的成本管理方式方法
这点可以通过宝钢的物流来体现， 钢铁企业的生产性质决定了宝钢集团的内部物流管理的复杂性，存在的问题也比较多。由于宝钢是一家大型的集团公司，这就造成下属子公司之间在相互协作上存在低效率。宝钢的生产线比较长，从采矿开始，中间经历了一系列材料加工，最终到产品完成，这就造成要经历多部门中心，如：能源动力车间、采购部、销售部、运输部等中心，并且各生产工序和车间之间的内部活动非常频繁,如：吊运、厂内搬动、厂间运输、存储等。
各部门繁多，造成宝钢物流方面必定存在着一些问题，就是宝钢集团形成了以部门为单位进行激励和核算的机制，造成企业内部各部门片面追求本部门利益，导致企业的信息流、物流经常被变形、扭曲，从而弱化了企业的整体优势。这也间接的说明了企业的成本管理方式方法还是比较陈旧的。
4、 失误的内部成本管理主体的确立
长期以来，人们一致认为成本管理是少数管理人员和财务人员的专利，认为成本、效益都应由管理者和财务部门负责，而把各部门、各车间、各班组的职工只看作生产者，导致广大职工成本意识淡漠，职工形成“无所谓”的态度，认为干坏干好一个样，感受不到来自市场的压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重。
（三） 战略成本管理分析
1、 战略定位分析
(1) 强势分析
① 位列“世界级钢铁公司”第三，具有无可比拟的产业链集群优势
② 宝钢集团标准普尔长期信用等级是 “A-”，是目前全球钢铁企业中的最高长期信用等级
③ 高端产品研发能力强，拥有钢铁精品基地和钢铁行业新工艺、新技术、新材料的研发基地和人才
④ 企业“最佳实践者”活动向制度层面提升，增效明显，实施“精兵简政”科学管理
⑤ 新建的资产交易部强化宝钢的海外拓展和海外营销职能
(2) 劣势分析