第三、文化差异会影响企业的组织结构和制度。例如我国文化中的企业等级观念比较严重，而西方的平等观念深入人心，追求自由平等，其组织结构和制度在建设就会有所不同。

上述几点阐述了文化差异对企业的一些影响，这会影响企业的正常经营。因此，我们必须正确认识文化差异，尊重文化差异，找出应对文化差异的方法，从而促使企业的经营管理水平得到提高。

2。华为公司跨文化管理概况与得失分析论文网

2。1华为公司跨文化管理概况

    2。1。1华为公司简介

在过去的几十年间，华为抓住中国改革开放带的历史机遇，坚持以客户为中心，艰苦奋斗，根据客户需求不断进行创新，赢得了市场和客户的广泛认可，从一家小型的民营企业，成长为世界500强公司之一，是中国企业的标杆，行业的典范。

华为1987年创立于深圳，1992年自主研发农村数字交换解决方案，开拓了我国的农村市场。1996年，华为开始进军香港市场。1999年在印度班加罗尔设立研发中心，该研发中心也不断地提升品质，加快研发速度，持续创新。2000年华为海外市场的营业额超过1亿美元，取得了重大突破，同年并在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。2001年在美国设立四个研发中心，并加入国际电信联盟（ITU）。2004年与西门子成立合资企业，并成功进入中国电信国家骨干网络。其在2005年的海外销售额首次超过国内销售额，并早同年成为达沃丰通信设备供应商和英国电信首选供应商。2008年被商评选为全球十大最有影响力公司之一，此外，华为在移动设备市场领域排名全球第三。2010年华为成为全球仅次于爱立信的第二大通信设备制造商。

经过多年的国际化发展，华为在全球建立了多个运营中心和资源中心:①行政中心：在英美等贸易集中设立本地董事会和咨询委员会，加强与世界顶尖商界交流，在德国创设跨州生意中心，提高其在全球范围的运营效率。②财务中心：建立新加坡、香港和罗马尼亚财政中心、英国全球财政风险控制中心，以达到降低成本，防范风险的目的。③研发中心：俄罗斯天线研发中心、芬兰无线系统研发中心、美国芯片研发中心、印度软件研发中心等，有效利用全球智力资源。④供应链中心：匈牙利欧洲物流中、心巴西制造基地等，使其全球业务交付能力和服务水平得到提高。目前，华为业务遍及全球100多个国家，很好的进行了其国际化战略，形成“全球应对全球”的竞争格局[7]。

2。1。2华为公司跨文化管理的现状

华为在跨文化管理方面，主要事实的是本土化策略，包括管理方式本土化、员工本土化、合作伙伴本土化和研发本土化等。由于国际市场已经成为华为的主要市场，因此华为采取国际化战略，其在全球各个地区设置了机构，利用当地的各种优势资源，聘请本地员工，提高了当地的就业率，开放管理岗位，促使多元化的管理团队的形成，从而加深华为对当地市场的理解，既促进促进了当地的经济发展也促进了华为公司海外公司的发展。此外，华为在全球建立了一流的培训体系，建立海外培训机构，对员工进行多方位的培训，提升了员工的技术水平，促进员工的全面发展[8]。

2。2华为公司跨文化管理的得与失

2。2。1华为公司跨文化的成功经验

解决文化差异所带来的问题，实现跨文化管理是华为首先要解决的问题，随着华为公司的不断发展，主要通过以下几点来进行跨文化管理。

一是本土化战略。①管理本土化。华为更倾向于对当地文化的引导和包容。在墨西哥，华为根据当地风格调整节假日休息时间，其对员工的关怀也相当人性化，华为公司也考虑当地的交通情况允许员工上班稍微迟到一点。在印度，华为的引导性战略很成功。华为的企业文化鼓励员工表达自己的一些想法，但是印度员工不喜欢提意见，为此，华为设立了一个开放日，在这一天，所有员工都可以表达自己的想法，受环境的慢慢影响和引导，印度员工也开始进行大胆表达。②员工本土化。华为在国外机构的每年都从当地选拔人才，因此其中外员工比例也不断产生变化，慢慢的以外方人员为主。③产品本地化。华为在进入欧洲市场时，只开始时采用低价的营销方式来开展业务。随着华为在对当地市场的不断调查，发现了欧洲人的消费习惯，之后华为开始提供价格较高的高端产品。④研发本土化。华为在美国硅谷、印度班加罗尔、等地建立了研发机构，进行全球异步研发战略。华为还同世界一些知名公司联合成立实验室，研发针对市场的专门性产品。研发本土化可以促进产品本土化，可以及时了解消费者的动态，不断开发出新的适销对路的产品。此外，在发达国家设立研发中心，可以了解最新的科研信息和技术动态增加产品的技术含量。通过海外的研发，华为还获得了大量的产品知识产权[9]。文献综述