二是统一的管理平台。华为实行全球化统一的管理和工作流程，这个统一的管理对全球各地员工的公开公平，不因人而异，所有人一视同仁，华为总部可以很方便的联系到任何一个旗下的公司，其指令也可以下发到每个员工手里，使每个员工对自己所要承担的责任义务和权益有所了解，管理的结构性也十分清晰，但是其管理也会相对应的根据子公司的情况有所变通。

三是跨文化培训。前文介绍了文化差异会对跨文化管理造成影响，因此华为公司在培训方面做得较为完善，建立了比较完善的跨文化培训体系。在2005年建立华为大学，为公司内部提供相关培训，华为大学旨在以融贯东西的管理智慧和华为的企业实践经验，培养职业的经理人才，发展他的国际眼光和领导力[10]。还给华为的各个研究所提供了强有力的高素质人才支持，为企业的发展插上翅膀，为国际化战略的发展打下了基础。华为在新员工的培训方面做得极为优秀，从企业文化、产品、研发等各个方面，其培训时间也大不相同，帮助新员工快速适应企业文化，此外，华为也给员工提供了多种培训资源，方便员工的自我发展与提升。在华为进行北美市场发展时，其设计方案都是以华为公司国内新员工的培训为基础，开始华为担心员工对这个方案不适应，但是华为在培训中使员工渐渐地了解了中国文化和华为文化并喜欢上这些文化，成功的将企业文化灌输给员工。此外，华为也建立许多海外培训中心，利用海外资源对员工进行培训，把技术人员派往各个地区，接触先进技术，促进了不同文化背景的人之间相互沟通，加强理解，同时也提升了员工的技术水平，使员工素质得到全面发展[11]。

2。1。3华为公司跨文化管理的不足之处

华为在全球的发展良好，但是在北美市场的跨文化经营中存在着一些问题。来自~优尔、论文|网www.youerw.com +QQ752018766-

一是跨文化团队建设问题。团队是群体的一种形式，在这一群体中，群体成员共享群体目标,群体成员的工作和技能互补[12]。中美文化差异使得跨文化团队内部沟通不顺畅从而导致内部冲突和矛盾。中方管理者在处理中美双方员工的沟通问题时，更倾向于从中方思维方式的角度来解决问题，这为工作的持续开展带来了阻力。在交流沟通时，纯语言障碍已经越来越少，更多的是在工作中不可避免的因为文化背景的关系对上级指令的理解不到位而造成的问题。此外，在团队中，中方员工与中方主管沟通，美国本土员工与本土主管沟通，像是两个团队在运作，不能很好地融合，影响组织效率。中美双方员工对对方风险承担意识的不理解，也成了团队沟通的障碍，美国员工对职责分工明确，可以很好地完成个人职责，他们认为努力做好自己的工作，团队目标自然可以完成，对于团队整体目标的实现，他们表现出一种不愿意承担的态度。而中方员工不理解，认为他们对团队任务不负责。这些都造成了团队内部问题。

二是专利意识问题。华为以代工方式起家，起步较低，国际化进程的发展，使华为不得不建设自主高科技产品，打开国际市场，国际化初始阶段虽然将大量的财力物力放在了科技研发方面，但是华为当时并没有认识到专利的重要性。后来华为开始进军北美市场时才遭到碰壁，多次被问及知识产权问题。后来使得华为在北美遭受了思科以侵犯知识产权的起诉，而且华为在国际化途中也遇到了一系列的专利权起诉问题，所以华为更要注意对自己知识产权的保护和对别人知识产权的尊重。