德尔福长期在中国开展业务，是中国最大的线束供应商，并且是全世界早期一批效仿引进和推行6-sigma管理的企业，在施行6-sigma管理的过程中获得了相当不错的效果。但是近年来企业施行6-sigma管理的经济效益评估却不尽如人意，企业在6-sigma管理法与原产品质量管理体系的整合不够好，这说明企业的6-sigma管理还有很大的进步空间和改善潜力。

本文将通过对上海德尔派克电气系统有限公司的质量水平和客户反馈信息的调查分析，主要的调查方法是访谈和问卷调查，发现公司实施6-sigma管理法过程中存在的具体问题，并且针对这些问题提出对应的建议性解决对策与措施。

但愿借此次对6-sigma理论及其在上海德尔福的施行状况研究来加强自身的理论和实操水平，为公司6-sigma下一阶段的事务开展起到正面的推进作用和给予良好的参考，也期望能起到千虑一得的作用，为更多的人能参与到研究和探究6-sigma管理当中来，推行6-sigma活动的开展，贡献出一份力。

一、6-sigma管理法概述

本章主要是对6-sigma管理法的产生、发展历程，应用领域以及主要工具进行了大致的讲述，并收集了一定数量的具有典型性和参考性的研究六西格玛管理法的材料，以此对目前国内外的研究现状做了总结，并提出作者的研究方向与角度。

（一）6-sigma管理法的产生与发展

6-sigma管理法的理论和实践产生于1980s的一场由美国MOTO公司发起的拯救公司命运的鼎新立异行为。比尔·史密斯（BillSmith）和麦科尔·亨瑞（MikelHarry）被公认为是6-sigma管理法的代表人物。对于日本当时不断提升的产品质量，不断扩大的市场份额这一危局，质量意识和营运战略不得不被许多美国公司自己重新检讨。恰是在这种反省中，质量的真正含义已经被他们发现了，成为世界先进企业的 也正式产生。华生先生曾说过：“戴明博士奠定了管理理论的基础，居安博士确定了质量科学的原则，而能够将理论转化为通用电气公司等世界一流企业实践方面的伟大人物则则是亨瑞(Harry)博士。”

施行了6-sigma管理法的近十年来，如ABB、Canon、DuPont、FedEx、Ford、GM、HONDA、LEAR、LockheedCorporation、MOTO、SONY、TI、TOSHIBA等跨国公司，不仅成功地推行了6-sigma创新活动，取得了可观的经济效益（MOTO十年来，售额和利润在中间增长当中。管理法对于公司财政支出的总结程度超过了一百四十亿美元，公司的股价持续增长，目前增长率已经超过了20%。ABB公司使用这种管理法在过去两年当中减少了18亿美元的支出。在使用这种管理法的公司当中，通用电气公司最为成功，管理大师韦尔奇曾说过我们目前面临的个人利益在历史上是最大并且最多的，这种管理法能够在未来的企业发展过程中被广泛使用。

对于这种管理法可以从三个方面进行理解：1.从企业业务经营的角度理解，6-sigma管理法可以被认为是公司的一种经营战略，是公司经营方向的参考标准，这种管理法能够使得拥有不同复杂程度产品、不同区域和不同公司的产品有了相同的衡量标准。在进行一个过程或者服务被称作为是6-sigma层次，那么可以认为它是一流水准的，换句话说每一百万次出现的机会可能性当中，现实当中出现了超过三次。在当前情况下发达国家企业在世界企业中作战的经济比例较大，但是目前他们的产品质量和性质只有4-sigma的程度。所以，把公司的战略方针定位在6-sigma层次可以让我们拥有更具竞争力的产品和服务，竞争对手也将会望尘莫及。下面举个例子来更形象地讲解3.8-sigma和6-sigma它们之间差得到底有多少：假如有一家水厂提供水的品质程度为3.8-sigma，那意味着每24h将会有15min的供水是没达到洁净标准的，而6-sigma水平意味着在七个月的时间当中只会有1分钟的供水是没达到洁净标准的。2.从企业技术管理的角度理解，6-sigma可以被看作统计专业名词，是质量集团的主要分析工具，也是这一过程当中的主要控制方式。可以对于生产服务过程中的偏离程度和居中状况进行细致描述，并且能够凸显出的产品的关系，包括提高质量的措施。3.从企业文化建设的角度理解，6-sigma管理法是一种新的思维方式，新的价值观。