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预算收入1697.24万元，计划成本1556.71万元，实际成本1614.74万元，降低82.5万元，是整个工程项目赢利的主要原因，其盈利原因是上下家结算实行分离。如防水工程与建设单位结算价81.94万元，而与分包结算价29万元，相差52.94万元。在与业主确定分包工程价格的同时，要求分包单位报价，并选择多支队伍进行比价，最终选择施工条件相似、施工质量较好、价格更便宜的队伍。但由于部分分包项目由甲方指定队伍分包，难以压价，导致分包工程的实际成本支出高于计划成本。
4.6 教学楼施工项目成本管理总结
4.6.1 成本管理经验总结
综上所述，该工程成本盈利可归纳为以下几点：
1、加强二次经营，注重工程修改及增加工程的签证工作，土建工程造价在结算中得到增加，尽管其中有相当一部分是属于实物量的增加，但也有一部分是通过谈判及赢得业主好评后增加的费用，如绿化工程配合费等。
2、通过总承包管理，增收总包的配合费来补偿由于总包管理而发生的成本支出，共收到配合费54.56万元，占总包产值的2.23%。
3、以目标成本为基础，加强成本过程控制，努力降低成本消耗。其具体应用表现在：
（1）技术方案优化，根据基础、结构阶段的不同特点，分别对模板支撑、脚手架搭设、垂直运输、钢筋现场加工等做到方案优化，措施合理，在施工中严格执行。
（2）开工前制定工期网络计划，对机械使用时间、模板周转次数做到合理安排，并作为施工部门实施施工安排的可靠依据。
（3）加强成本核算工作，预算、财务相互之间及时沟通，确保增加工程索赔点滴不漏。项目财务员将每月工程成本情况及时反馈给项目经理，并重点对基础、结构进行阶段分析，使项目经理部全体管理人员及时了解项目成本情况。
（4）积极催讨工程款，是降低施工管理费成本的又一有效措施。项目经理部在施工期间始终把资金回收作为头等大事来抓。从开工到竣工，月度末出现项目垫资现象，因资金及时到位，使项目经理部收到资金利息13.29万元。
（5）修旧利废，利用工程项目管理部其他竣工项目退下来的设备材料，经整修后继续使用，如竹篱笆1360张，七夹板270张，可节约成本4.23万元。
4.6.2 今后工作的改进方向
通过对上述成本的分析，可发现存在的不足，需要在今后工作中加以改进：
1、对外包工管理中的钟点工签证管理不严，尽管合同中明确8%包干，但实际费用仍超出指标，主要是前道工序落手不清，后道工序跟上去整改，没有在前道工序结算时全部扣除后继续整改发生的费用。
2、外租周转设备材料使用和保养不力，造成赔偿费用较大，实际赔偿10万元，折合每平方米11.11元，超出项目经理部近几年平均水平10元/m²，是项目部对现场材料动态管理不到位造成的。
3、质量管理还存在缺陷。本工程桩基工程复合地基深层搅拌桩施工因为水泥翻浆标高不足而产生质量问题，尽管经济上由分包队伍承担，但对总包工期造成影响，间接增加了总包班子的管理费用。
5 结论与展望
5.1 研究结论
建筑工程施工成本在施工阶段，其影响因素是多个方面的，有材料价格上涨的不确定性影响，也有技术方案是否合理可行的影响等。在众多影响因素中，任何一个环节的考虑不足或是疏忽大意，都将可能给工程建设的施工成本带来直接额外的负担。因此，在建筑工程项目实施过程中，我们必须做好对施工成本的合理控制，特别应做好对施工阶段的成本控制，只有加大对施工阶段各个关联因素的有效控制，才能实现最大限度地节约施工成本的目的。