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2、 大众还具有超凡的前瞻眼光。
德国大众在中国改革开放后不久，便选择了进入中国市场。有许多人讲大众20年而成功不衰的原因，与大众公司超凡的眼光直接联系。20年前进入中国市场需要很大的勇气，而大众能做出这样一个风险极大的决定，根本原因在于大众有丰富的海外生产经验。二次大战后，大众公司从战争废墟上恢复生产没几年，便开始向国外发展，1951年在南非建立了分公司，此后又在巴西建立生产基地，均取得了良好的业务。从这些投资经验中，德国大众看到，第一个或者很早地立足于一个市场，其进入市场的成本最低、障碍最少，并且能够参与这个市场的开发，从而占有市场，并且对后来的进入者设置障碍。
3、 大众又具备坚定的管理移植。
虽然说先行者优势奠定了大众成功的基础，但另一方面，比上海大众更早成立的汽车三资企业北京吉普一直景况不佳，几乎与大众一起进入中国市场的法国标致甚至于90年代因持续亏损而退出。显然，只有战略眼光还是不够的。大众在中国持续20年的成功，还来自于德国先进管理经验的移植。
1985年，上海大众当年实现盈利，产品供不应求，但它马上迎来了一个大的考验——零部件国产化。老“上海”的供应商们无法达到的德国人的标准，他们认为，既然上海大众生产的车不出口，没有必要达到德国大众这么苛刻的标准。”大众方面态度非常坚决，要求桑塔纳国产化零部件必须送到德国，由大众公司的汉堡总部用其严格的标准进行认可。对零部件质量的坚持，使得大众在中国的产品质量能够达到全球统一的标准。这也是大众成功的将自己的管理模式移植给一汽大众和上海大众，改变老国企长期管理散漫缺乏效率的特点，使大众摆脱像其他跨国公司进驻中国后遇到的两难局面。
（三） 影响和启示
通过大众汽车案例的学习，得出以下几点给中国汽车行业借鉴：
1、管理创新：核心竞争力的保障。大众集团运用新思想、新方法、新方式对生产要素、生产条件、生产组织等进行重新组合，以促进企业管理系统综合效能不断提高和获得更大利润的过程。
2、技术创新：核心竞争力的动力。为增强企业核心竞争力，大众在产品开发上坚持高起点、高标准，紧跟世界先进技术，走引进、吸收、创新的开发之路。所谓高起点，就是产品水平、技术质量标准以及企业管理标准等都要高，做到起步就与世界先进水平同步，跟踪消化世界轿车先进技术。
3、产品创新：核心竞争力的体现。加强产品创新工作，是大众集团落实企业战略重要组成部分，它是企业可持续发展的保证，是大众核心竞争力最终体现。大众将市场视为产品开发的向导，尽可能地贴近用户，根据市场需求努力开发新的产品，不断赋予产品新的生命，以多品种、宽系列满足各类用户的需求，让从普通老百姓到高层人士都能有满意的选择。
对于现在正处于自主开发初期阶段的中国自有汽车企业，我们更强调的是创新技术，我们能够把概念转化为技术，但是我们不懂得怎么去运用这些创新的东西去组合，恰恰管理又是我国汽车企业最不重视的。现阶段，我们要做的不仅仅是发展自己的汽车品牌，我们应该学习那些拥有先进管理、技术的世界级汽车品牌，来完成我国汽车行业质的飞跃。
结论
汽车工业是国民经济重要的支柱产业，其产业链长、关联度高、就业面广、消费拉动力大，一直被当成工业发达国家的经济指标，在国家实力成长和社会发展中发挥着极为重要的作用，反映了一个国家的综合工业水平。而企业经营战略是市场经济发展到一定水平的产物，它的提出与社会发展和经济环境有着密切的关系。本文主要是通过德国汽车品牌对我国汽车企业经营战略影响程度的研究，结合德国大众公司的实际经营战略的分析，强调经营战略在整个市场营销战略里的重要性和地位。并找到目前我国汽车企业在经营战略中所存在的问题进而进行分析，找到经营战略的关键点。对我国汽车企业该如何制定有效的经营战略、提高经营管理水平提出一些看法。